管理思维 《管理思维》之“什么是管理-1”

成烈新宇

第一，管理没有对错

只面对事实，解决问题

大部分人都觉得自己很努力，但结果并不理想。有什么问题？众所周知，管理实际上是人、事、物之间的辩证关系。不同的组合会导致不同的结果，而管理就是保证人和事组合后能做最有效的事。因此，我们有时会感叹人与人之间的差异。其实管理的秘诀就在这里。同样的人，同样的资源交给不同的管理者去经营，结果会大相径庭。因此，要想提高管理绩效，就需要对人、事、物之间的关系有一个清晰的认识。

二、对管理的理解

领导常说“把人的控制权交给我”，因为从日常经验来看，管理通常被定义为“管理人和董事”。这个定义被很多人不断强化。这样一来，管理的主要工作就变成了为人的工作，管理最大的困难就变成了为人着想的困难。更多的人会相信，如果人管理得好，管理就会做得好。但是真的是这样吗？中国企业很多人，从工作时间来说，会花10个小时以上。但是从输出结果来看，这10个小时并没有我们想象的那么好。

真正的原因是我们的管理有问题。

第一，管理就是让下属知道什么最重要。

咨询行业有个很流行的故事:一个咨询师去公司，老板很高兴的说:“你正好及时帮我培训员工，因为他们笨的跟猪一样，我说什么他们都听不懂。”接下来，咨询师去培训员工，但员工对咨询师说:“你赶紧培训我们老板。他说所有的鸟，我们根本听不懂。”这里说的几乎是很多企业的真实情况，老板和员工根本谈不上。管理者有时候喜欢把事情搞得复杂难懂，以此来表现自己的优秀和深度丰富，但管理就是做决策，让大家去执行。

管理层要求的合格决策是让下属明白什么是最重要的。我们经常看到企业的管理者每天都在忙着决定自己认为重要的事情，却从来不去分析和安排下属应该做什么，每个岗位应该做什么。这样一来，每个员工都是带着自己对工作的理解和自己对企业的热情和责任在工作，工作结果很难达到标准。

评价下属有三个可怕的词:

首先是“理解”。很多管理者喜欢理解力很高的下属，他们会骄傲的告诉我小张理解力很高，所以他做的很好。我不反对下属成熟度高，管理效果会好，但是对下属的了解是一个很不确定的特点。如果工作内容有所调整，工作技能要求有所改变，理解是否总是足够的？

第二是“理解”。经常听人说要学会“理解领导意图”。没有足够的时间，下属很难理解领导意图。

三是“揣摩”。很多人喜欢揣摩老板的想法，更多的人会根据自己揣摩的意思来选择自己的工作行为。但是，试图搞清楚行为会导致更大的风险，所以经常可以听到管理者大声训斥，问为什么做错了！

只需要知道相邻的两个上下级职位就可以判断企业的决策是否合格。管理就是每一级经理明确决定下一级经理应该做什么。

第二，管理不讲对错，面对事实，解决问题。

所有的管理学书籍都会告诉我们，管理既是一门科学，也是一门艺术，之所以说管理是艺术，是因为管理需要面对充满个性的人，而管理是一门科学，也就是说管理有规律可循，管理者要做的就是符合管理的规律。比如如何看待人在管理中的地位，如何确定绩效，如何产生管理效率等等。很多人都在努力总结管理规律。管理法最普遍的意义在于，管理不讲对错，只面对事实，解决问题。

大多数人会评价管理层和老板，更多的管理者会坚持一定要评价老板，因为他们担心老板一旦犯错，结果会很可怕。能当上老板的人，还是能对自己的能力有把握的。为什么我们这么容易质疑老板和公司规定？因为我们喜欢用对错来评价管理。但是管理上的对错没有任何意义，因为管理就是解决问题。如果所有的证明都证明你是对的，但是管理结果不好，这样的证明是没有价值的。就算证明自己是对的，老板是错的，也无济于事。

日常管理中有一个常见的情况:工作现场出了问题，经理该怎么办。很多管理人员回复说，要分析问题原因，找出责任人，以后再出现问题有解决办法，避免再犯类似错误。表面上看，答案似乎是正确的。其实正确答案是:面对事实，解决问题。因为这个问题这次可能不会重复，但是管理层需要不断面对新的问题。如果一开始就训练解决问题，而不是找原因找责任，那么无论遇到什么问题，大家都知道马上解决。这就是管理的思维方式。

杰克·韦尔奇(Jack Welch)坚持认为继任者必须在通用电气内部产生，而惠普(HP)则坚持认为新任CEO应该空撤兵。我们能说选择接班人的方法是GE的对还是惠普的对？业绩的结果是，在两位新CEO的领导下，两家公司仍然保持着世界领先地位。对远大空，我们看到的是近乎苛刻的管理体系，对美国，我们看到的是授权和独立的文化。你不能说谁对谁错，因为两家公司都是各自领域的佼佼者。

第三，管理是“管事”，而不是“管人”。

“董事总经理”是大多数人对管理的理解。即使他们没有这样的概念，在实际管理工作中也会强调对人的管理。可惜这种理解是非常错误的。因为我们这样看待管理，中国的管理一直处于“人治”状态。无论如何学习管理理论和方法，管理行为都是以人的判断为基础的，根本的事实是管理是“管理事务”，而不是“管理人”。

以日本管理为例。日本最著名的企业管理是质量管理，质量管理的获取来自日本的现场管理，是“6S”活动。“6S”是指每个进入现场的员工都要做好六件事:整改、整理、整洁、清洁、安全、修养。这六件事使现场管理成为一个可操作的现实，从而获得日本品质。中国很多企业都进行ISO9000认证，但是我们在质量上还是比不上日本的产品。很多人认为中国人有坏习惯，但为什么我们不能养成良好的管理习惯？如果我们像日企一样，进入现场，开展“6S”活动，可以得到同样的质量。

其实人是没法管的。从人性的角度来说，每个人都希望被尊重，而不是被管理。每个人都本能地认为自己有涵养的能力，尤其是有自我实现能力的人，觉得给他提供一个发挥的平台比什么都重要。在这样的认知条件下，如果不理解管理要面对事物，坚持管人，当然得不到管理的效果。所以，对于很多企业管理来说，问题在于管理者只关心人的态度和表现，没有明确规定必须做什么和做事的标准。对于大多数员工来说，他们没有明确的指导该做什么，所以他们只带着兴趣和情绪，或者说感情去做。这种做事方式一定是无法评估和控制结果的。定义应该做什么是管理。

第四，衡量管理水平的唯一标准是个人目标和组织目标能否合二为一。

很多人用各种标准来评价管理水平，比如管理者的知识结构、管理工具、管理经验、专家等。但是评价管理水平的标准只有一个，那就是组织中每个人的个人目标能否通过管理与组织的发展目标相结合。

在管理中，人们都感觉到一个问题:有能力的员工往往不受组织目标的束缚，更可怕的是，这些有能力的员工会偏离组织目标。管理学中最常见的一个论点就是如何看待“忠诚”。忠诚度应该通过员工对组织目标的贡献来衡量，而不是其他人。中国很多企业的老板之所以如此重视员工的忠诚度，根本原因是管理水平不够。老板知道自己宝贵的资源有限，能力有限，只能用无价的情感来弥补。这样的结果只能是留住那些需要情感满足的员工，而需要能力满足的员工只能离开。这样的企业是绝对不可能长期发展下去的。

在国内企业中，一个非常普遍的现象一直困扰着企业家和研究人员。这种现象就是:在一个企业的起步阶段，所有人都会全力以赴把事情做好，但是当企业能够生存下来，取得一定的成绩，企业就留不住人了。让企业更加困难的是，一些核心成员离开企业，在与原企业相同的业务领域和市场领域创建自己的企业。很多创业者开始以各种方式减少这种情况，比如同意不在相关领域创业，惩罚性条款，在市场上打架，甚至使用极端手段伤害。但这些都不是根本的解决办法。根本原因是我们的企业不知道如何管理这些员工，不知道需要不断关注人们个人目标的变化。当组织目标不断实现时，个人目标就可以不断实现和提高。

第五，管理意味着一线员工可以获得和使用资源。

这句话是对管理最重要的解释。管理需要资源，对于被管理的资源来说，最重要的是人力资源和财力资源。在管理框架中，经理有权分配资源，因为他们处于结构的上层。但是，越是上层的管理者离客户越远，而与客户接触的一线员工就没有资源使用权。