从床计议 创业没时间从长计议，并需要记住这9条“反常识原则”

正式介绍

里德·霍夫曼(Reid hoffman)是硅谷最负盛名的投资者之一，被称为硅谷的“人脉之王”。

他是领英的联合创始人，也是Facebook和Zynga的天使投资人。2009年成为风险投资公司Grelock Partnership的合伙人，投资硅谷一系列互联网公司，包括Airbnb、Dropbox、Instagram等。同时，他也是微软的董事会成员。

在与腾讯、Facebook、Alphabet(谷歌母公司)、网飞、Dropbox(多宝箱)、Twitter、Airbnb等数百家全球最具价值公司的创始人深入交流后，霍夫曼发现，尽管这些公司的故事在很多方面完全不同，但它们都采用了一种极端、笨拙、有风险、低效、破釜沉舟的增长模式——闪电

什么是「闪电膨胀」？

“闪电战扩张”一词源于第二次世界大战中的“闪电战”，用来形容以闪电般的速度全力出击的方法。

前进的军队放弃了传统的行动方式，因为在传统的行动方式下，为了建立供应保障线和安全撤退，行动非常缓慢。相反，他们接受了燃料、补给、弹药可能耗尽的可能性，冒着可能失败的风险，全力以赴采取进攻策略，以最大化速度，出其不意，攻其不备。

这些部队的速度震惊并征服了他们的对手，闪电战部队凭借他们的战略和实力击败了防守部队。

在商业领域，闪电扩张是一种策略和一套方法，用来促进和管理在不确定环境下以速度优先而不是效率优先的极快增长。换句话说，就是加速器，可以让你的公司疯狂成长，走出竞争的泥潭。

闪电扩张需要超高速增长，但并不仅仅是一个“快速扩张”的浅层战略，因为它需要做传统商业思维认为没有意义的有目的有意识的事情。在闪电扩张时代，你必须做出艰难的决定:承担公司闪电扩张带来的额外风险和不安；或者保持现状，但如果竞争对手先进行闪电扩张，可能面临更大的失败风险。

闪电扩张的九大“反常识原则”

闪电扩张区分了两种初创企业:一种是随着世界的变化而被颠覆和消失的初创企业，另一种是实现规模扩张、成为市场领导者、塑造未来的初创企业。

和世界上大多数有价值的东西一样，闪电膨胀是逆势而行的。要想成功，你必须违反许多旨在提高效率和降低风险的管理“规则”。

事实上，面对不确定性和变化，为了实现积极的增长目标，你需要遵循一套新的规则，这些规则公然违反商学院教授的内容，完全违背早期初创企业或经典企业管理公认的“最佳实践”。

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规则一:拥抱混乱

拥抱混乱意味着接受不确定性的存在，并采取措施来管理它。

如果你知道自己会犯错误，答案是不要等着答案来找你，不要在没有准备或事先计划的情况下鲁莽行事。即使没有确定性，你仍然可以基于概率估计做出明智的决策。也许最重要的是，你可以确保自己有能力改正错误。

02

规则二:

雇佣“及时”的人才，而不是合适的人

在硅谷的大部分历史中，初创企业雇佣高管的传统方式是迅速引入一名能够扩大规模的高管。这意味着在大公司雇佣有经验的人才，想法是他们的经验以后会派上用场。

在今天的初创企业中，这条规则不再适用。

优胜劣汰的竞争如此激烈，以至于你的公司在目前的规模扩张阶段需要“全力以赴”。你需要适合当前成长阶段的经理和高管。毕竟你不用担心团队帮不了公司上一个台阶。雇佣一个曾经管理过1000人的人去管理一个10人的公司，其实是适得其反的，因为这两个阶段成功所需的技能是截然不同的。

当然，最理想的情况是雇佣那些既能很好地完成现阶段工作，又能继续出色表现到下一阶段的高管。但是这个“可扩展性”应该是次要考虑的。主要考虑的是现值。你可以等公司接近下一阶段，再考虑是用某个高管还是换个人。

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第三条规则:容忍“糟糕”的管理

说到闪电般的扩张，速度比拥有一个“运转顺畅”的组织更重要。

一般情况下，你要努力做到组织的凝聚力和稳定性。一个混乱和动荡的组织会让员工紧张和士气低落。但当你以闪电般的速度扩张时，你可能需要一年三次重组公司，或者不断调整管理团队成员。

当你的组织以每年300%的速度增长时，你可能不得不在员工准备好之前提拔他们，并在他们不会游泳并开始下沉时替换他们。

经典的“优秀”管理和规划，预设了一定程度的稳定性，但当你进行闪电扩张时，并不总是有这样稳定的环境。

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第四条规则:推出让你尴尬的产品

这并不是说你要努力生产劣质产品。相反，如果你需要在带着不完美的产品快速进入市场和带着“完美”的产品缓慢进入市场之间做出选择，请几乎每次都选择不完美的产品。

快速进入市场可以让你开始获得改进产品所需的反馈。你根据直觉而不是真实的用户反应和数据仔细改进的产品可能达不到目标，必须进行大幅度更新。

理想情况下，紧密相连的OODA循环——观察、定位、决定和行动——是重复的。速度真的很重要，尽快推出产品能让你更快的爬上优秀产品的学习曲线。

但是记住，你应该对产品的初版感到尴尬，而不是羞愧或者无法无天！对速度的渴望不是走危险捷径的借口。

如果你没有学习就被起诉或花光所有的钱，这意味着你确实过早发布了产品。尽早发布产品的目的是为了尽早学习。但是如果没有更新的能力，学习是没有用的。如果你的产品造成了危险，危害了人们的生命，你可能就再也没有机会了。创业者一定要仔细把握可修复缺陷和致命缺陷之间的细微差别！

我更喜欢市场反馈。

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规则五:让火焰燃烧

开公司就像从悬崖上跳下来，在路上组装飞机。

任何初创企业的默认结果都是失败，这意味着你必须迅速果断地采取行动，不惜一切代价避免这种默认结果。你没有太多时间标记每个时间点。

在闪电扩张的每一个阶段，总有很多问题和议题需要你去关注，但你缺乏解决这些问题和议题所需的资源。你可能觉得自己像个消防员，试图扑灭一场大火，却看到火焰散落在你周围——你没有时间把它们全部扑灭。

企业家通过闪电扩张生存的一个方法是决定让一些火焰燃烧，这样他们就可以集中精力扑灭如果不加控制就会摧毁公司的大火。

当然，诀窍是要知道燃烧哪些火焰。灭火的优先顺序往往是不同因素综合作用的结果。

第一是紧迫性:哪种火焰会最快摧毁或摧毁你的企业？这不一定仅限于危及企业生存的火焰；对于一个初创企业来说，从长远来看，扼杀成长能力的火焰几乎和威胁企业明天倒闭的火焰一样致命。

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规则6:

做不能扩大规模的工作(一次性工作)

YC的联合创始人保罗·格拉汉姆写了一篇著名的文章，建议企业家做“不能大规模扩张的工作”。这一提议针对的是年轻的初创企业，但对于靠闪电扩张的初创企业更为重要。

工程师讨厌做一次性工作。这不仅是浪费，也影响了他们的效率感。他们坚信传统观点，就是最好第一次就把产品做好，所以只需要做一次。

但当你闪电般扩张时，无效率是规律，无一例外。

为了优先考虑速度，您可能必须减少安全性投资，编写无法扩展的代码，并等待事情开始突破，然后再建立质量保证工具和流程。诚然，所有这些决策都会导致未来出现问题，但如果你花太多时间打造产品，可能就没有未来了。

一个只花十分之一时间的平庸产品，可能比一个设计好的产品更有用，哪怕以后一定要丢弃。

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规则七:忽略顾客

长期以来，客户服务的基本准则一直是“客户永远是对的”。

但对于许多闪电扩张公司来说，关键规则是“只要不降低速度，就能尽可能提供客户服务...这可能意味着没有客服！”

从绝对意义上来说，忽视客户很少是一种积极的做法。客户喜欢被倾听的感觉，忽视客户最终会耗尽公司的商誉。

但对于闪电扩张公司来说，让客户感到被忽视往往是火焰之一，你只能让它在你熄灭更大更致命的火焰之前燃烧。

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规则8:筹集多余的资金

企业家通常会努力避免筹集到超过他们需要的资金。筹集太多资金会稀释他们在公司的股份，并引入一个未解决的优先权(所有这些资金必须在创始人和员工参与分享利润之前偿还给投资者)。

但是，在进行闪电扩张的时候，你应该总是筹集到比你需要的更多的钱，最好是比你需要的多得多。

“过剩”现金可以帮助你更好地解决无法预见的问题。至于闪电膨胀，唯一可以预见的就是你在某些时候会遇到不可预见的情况。当结果实际上不符合计划时，拥有“超额”资本可以为你提供缓冲。

此外，它增加了你的选择:如果你需要投资增长，你可以做得更多，而无需经历另一轮耗时的融资。

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规则9:让企业文化与时俱进

几乎所有的创始人、商业大师和学者都认为企业文化非常重要。虽然在闪电扩张的过程中可以忍受很多低效的行为，让很多火焰燃烧，但是忽略企业文化是不可取的。

Airbnb的布莱恩·塞斯奇(Brian Ceschi)用一种简单明了的方式定义了企业文化:做事的普遍方式。

明确界定企业的办事方式很重要，因为闪电扩张需要积极专注的行动，暧昧的文化会阻碍战略的实施。

想象一下，如果有人从你的创业公司中随机选择了一名员工，并问了以下问题:

你的公司打算做什么？你打算如何实现这些目标？你更快地实现这些目标会带来哪些可接受的风险？当你必须权衡某些价值观时，哪些价值观优先？你聘用、提拔或解雇有何种行为的人？

她能回答这些问题吗？如果你问另一个员工，他会给出同样的答案吗？当一个企业拥有强大的文化时，员工会给出一致的答案，并据此采取行动。

企业文化很重要，因为没有具体的指令和规定，或者这些规定到了崩溃的地步，都会影响人的行为。

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闪电膨胀

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