美宜佳 美宜佳：20000家！

联商专栏:7月23日，美益佳便利店2万店开业，其实只是一个仪式。美怡佳便利店的官方门店数量已经达到2万900家，在数量上已经超过中石油昆仑饭店便利店，超越中石化易捷便利店指日可待。

美益佳便利店经历了23年艰苦创业的奋斗。她的前身美佳超市于1990年12月26日在东莞虎门镇开设了中国第一家真正的连锁超市。这个开局记录，在中国连锁经营发展的历史上，是有记载的。

美益佳便利店10年开了1000家，10年开了1万家，从1万到2万也就3年。秘诀是什么？

美艺佳的四个坚持

1.坚持特许经营，开加盟店。美益佳的大股东是东莞糖烟酒公司。在中国由计划经济向市场经济转轨的时候，东莞糖酒公司创造了很多行业第一，比如成立了第一家中外合资雀巢公司，第一家中外合资饼干公司，第一家超市。

在美佳超市的运营过程中，东莞糖酒集团公司董事长叶志坚深刻感受到，连锁超市很难靠直营连锁模式把个人的积极性发挥到极致，便利店的实践证明，只有特许经营制度才能让这种业态有获胜的机会，因为它能把被特许人个人和家庭的积极性发挥到极致。东莞糖酒选择便利店业态有市场原因，但选择加盟模式需要很大勇气。

首先是商业角色的转变。只有有了盈利模式，才能启动特许经营模式。所以在美艺佳发展初期，公司所有的领导和经理都有亲自经营几家店的目标。其次是管理角色的转变，管理者从领导到服务员的转变。最后，便利店的发展规律是门店数量少的规模经济。所以一定要做好长期操作的准备，一定不能有投机侥幸心理去赢，赚快钱。

2.坚持为加盟商赚钱的经营原则。美艺佳自成立以来，一直坚持为加盟商赚钱的经营原则。以美益佳为代表的中国便利店特许经营模式与日本的区别在于，美益佳是提成+管理费，而日本便利店是提成+毛利分成。这两种模式的区别和核心点是“利润”分配上的区别，前者是服务，后者是利润分享。

在便利店行业，美艺佳的版税和管理费都很低。比如美益佳给供应商提供的促销返利，全部返还给加盟商。曾经和一个东莞出租车司机聊过。他老婆开了一家美益佳加盟店，月管理费1000元，但参加总部组织的促销活动后，返点金额超过1500元。

很多零售企业都去许昌学胖东西，但往往学不会。于东来曾经对我说“提前做好事”，但真正“愿意”的人又有几个呢？不容易啊！商业“舍得”需要克服很多内在障碍，美艺佳做到了。美艺佳让加盟商赚钱的案例数不胜数。可以说，利益和实际执行的“自愿”境界上升到了经营理念的高度。

北京超市前董事长李秀珍对我说:“舍得者得天下”，深刻而难忘。

3、坚持货物和服务集中采购制度。连锁经营模式除了自身的合作链外，还需要实行商品和服务的集中采购制度。当门店数量跨地区、跨国家增加时，集中采购制度的方式方法会有所不同，但必须坚持这一制度。美益佳便利店在这个问题上与加盟商进行了原则性的“博弈”。

在超市和便利店的加盟合作中，加盟商的自购和总部的统一采购一直是一个很大的冲突点，但我们可以看到，不坚持集中采购制度的加盟制度几乎没有成功的案例。伊美嘉在发展到300家店的时候开始统一安装信息系统，遭到很多加盟商的抵制。我们应该放弃还是坚持？美一佳选择了坚持，尽管很多店推出了加盟制。

这个案例也表明，如果双方想以可持续和长期的方式合作，在想法上达成一致是多么重要。

4.坚持管理规范化。美艺佳坚持管理规范化。除了一般的门店运营管理标准和迭代式的信息系统，我看到了一个有价值的点，那就是管理标准化不是用来作为控制加盟店的手段，而是更好的服务。“管理标准是服务和效率的提升”，这是美艺佳确立的。

透彻理解人性“利益”的本质，用机制激活人的动力源泉

1.美益佳的运营商持股，形成良性的供应链闭环。运营商在美益佳的持股不是空句，而是普遍实行的制度。例如，美益佳目前在供应链中有13个合作伙伴，都属于一般公司的内部业务部门，而伊美将这些业务部门独立运营成公司，由美益佳控制，由运营商持有。

业务部门的公司化和经理的所有权可以使公司的整个业务按照市场效率的原则运行，经理的所有权可以最大限度地调动人们的积极性。承包责任制的好处是暂时的、短期的，而股权是未来的长期激励机制。不涉及股权的合伙制是承包制的翻版，没有长期的激励作用，所以不要轻易谈合伙制，理解了再做。

2、“拓展地盘”的激励机制。美益佳在全国便利店发展最快，14个省、2个直辖市、142个地级市、98个县级市都有美益佳便利店，这与门店发展的激励机制直接相关。每个地区总部都由一个公司系统运营，在一定时期内提供全面的成本支持、评估和分享。

美益佳的成功在于以下几个方面:第一，让加盟商赚钱；其次，给予经营者长期的利益激励机制；第三，管理方法和技术的持续改进。我和美艺佳创始人有过25年的交情，但我最佩服的是他们对人性本质的洞察最深，坚持不懈！

美艺佳未来市场发展巨大空

与外资便利店不同的是，美益佳便利店从杂货铺到现代便利店，代代相传。因此，美益佳便利店承担了改造中国数千家小商店的重大流通改革的历史使命，也为中国城乡之间的企业家提供了一个大平台。

相对于高楼外资便利店，民女美怡佳在中国二、三、四线城市和乡镇市场的下沉能力更强，其市场空也大于外资便利店。所以对于美益佳来说，是通过自有兵的模式来推动其区域市场扩张，在企业之间进行区域授权。通过公司之间的区域许可模式和两个特许经营体系，其文化身份和相关性比外资便利店更接近。

美益佳便利店点评

外界对美益佳便利店的看法不一。台湾省便利店经营者往往对美一家的发展模式不屑一顾，认为这是一种改变形式，从传统的批发到零售的供货模式。也有一些便利店经营者以数字化和高科技投入为出发点，认为新形势下美一佳的模式没有长远前途。

其实同一个便利店业态客观存在开发模式的多样性，只是我们更注重开发模式的实际效果。下面是一些值得深思的数据。2020年上半年，美艺佳销售额增长8.6%，利润增长58%。美艺佳的股东一年分红两次，没有实力和信心的公司不敢这么做。

此外，美艺佳每年在信息系统升级和信息技术团队建设方面投入超过1亿元，同时加快了在线市场的发展。一群有着执着信念的人拿着科技武器会爆发出怎样的战斗力！

中国是小企业王国，个体店铺占零售店铺的80%以上。现在，主要的电子商务公司已经看中了这个小店市场，并赋予它一个又一个的权力。这种形式的赋权主要集中在商品的供给上。由于小店铺的准入渠道的多样性，其选择并不排斥，竞争实际上是在人头电商之间进行的，需要补贴和特殊价格来维持与小店铺的赋权关系。

如果说美益佳便利店参与了对传统小店的赋权，不仅仅是通过商品赋权，而是从商品和整个管理体系来赋权小店，会是什么结果？也许，这样会大大提高中国传统小商店的规范化经营，大大提高其经营管理的现代化水平，生存和可持续经营能力也会更强。

美艺佳创始人叶志坚，有一个宏伟的梦想，就是2030年在全中国开美艺佳便利店。我们祝愿他的宏伟梦想能够实现。