如何闭环管理 如何闭环管理剖析

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2008年平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出战略的闭环管理体系，他们认为公司应该建立一个闭环式的管理体系(closed-loop management system)，将战略和运营更紧密地结合起来。他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。

　　第一阶段：制定战略公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁(即SWOT分析)。在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力(迈克尔·波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略)，还是选择寻求全新的竞争定位(蓝海战略、颠覆性战略)。

　　第二阶段：转化战略一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。本文两位作者始创的战略图和平衡计分卡在这一阶段非常有用。战略图将战略目标按主体划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。在这一阶段，对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主体指派一名高管负责到底。

　　第三阶段：规划运营在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公司接下来会制定运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。这一阶段从确定流程改进项目的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营和资本预算。公司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质量和流程管理、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算等。

　　第四阶段：监督和学习在实施战略和运营计划的过程中，公司要定期回顾运营数据以及外部环境和竞争对手的有关数据，评估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。需要注意的是运营回顾会议和战略回顾会议要分开举行，尽管这两类会议的与会人员可能相同。如果这两类会议安排在同一天举行，则要制定完全不同的议程，确保战略讨论的时间不被运营讨论所挤占。

　　第五阶段：检验和调整战略在最后阶段，公司要对现有产品和客户的成本与收益进行分析、研究战略和业绩之间的相关性，考虑战略所依据的假设是否已经过时或者存在问题，必要时及时调整战略，从而开始新一轮的系统循环。

华为公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入战略地图解码工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM模型，经过多年内化和实践，逐步完善了业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台——华为战略管理的流程框架DSTE. 这个流程包含4个环节，第一个环节我们把它称之为战略制定，也称之为SP；第二个环节我们称之为BP，战略解码，为了输出年度业务规划；第三个环节我们称之为经营，在执行和监控是通过经营管理来管理的；最后的环节，我们称之为绩效管理。

　　不管是罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的理论还是华为的DSTE流程都揭示了战略运营管理闭环的重要性，表面上看起来是简单的几个步骤，实际系统运作起来是一套非常复杂的逻辑和体系，作者根据自己的实际经历，完善了战略的闭环管理理论，提出了构建了战略运营的双环管理体系，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。战略运营双环体系，强调了对战略和运营的双环管理，一方面要对战略进行闭环管控，从战略的制定、战略的执行、战略的评价。另一方面要对运营进行闭环管控，从年度工作的确定，推进，日常经营的管控到年度绩效的评价。它主要包含以下体系：

战略分析体系：对竞争环境，竞争对手进行长期的跟踪，从而支撑战略的制定和调整。

战略规划体系：制定中长期战略，明确战略意图和核心策略

年度规划体系：明确年度重点工作，组织布局，和预算

业务管理体系：通过项目管理，BMS等机制，确保乃年度业务的顺利推进

运营分析体系：对重点工作、KPI指标、经营数据进行分析监控，及时分析企业问题

执行评价体系：对KPI，重点工作进行考核评价，明确年度的战略执行效果

战略发展体系：分析战略的达成效果以及战略方向的修正，以及投融资管控。

接下来几章我们将逐步分析，如何构建相关体系，如果你也对企业的战略经营管理感兴趣，请关注我。

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