思科中国公司 思科大中华区总裁兼中国公司的总裁林正刚演讲

本站讯 6月18日消息，“2008全球软件和信息服务高层论坛暨企业家峰会 ”今天在大连召开，本站频道在现场做直播报道。

以下为思科公司的全球副总裁，大中华区总裁兼中国公司的总裁林正刚先生致辞。

主持人：谢谢梁博士的介绍，我们也希望和英特尔公司不仅在核心CPU芯片方面的合作，将来在软件开发方面也有很多新的合作，特别是最近几年在BIOS方面和英特尔的合作有更大的推进，第二个发言者是美国的思科公司，思科是互联网软件应用、服务整体解决方案的提供商，在美国斯坦福大学创业以来，86年就推出了全球第一台的路由器，使不同架构的网络实现互联互通，资源共享，20年来，可以说思科公司和互联网，和网络的应用，和生产力，可以都说是一个同义词，取得了非常骄人的业绩，94年进入中国，在华发展有12个分支机构，本地有3000多名员工，应该说也是做得非常成功的企业，今天的演讲人是思科公司的全球副总裁，大中华区总裁兼中国公司的总裁林正刚先生，他从美国和加拿大工作18年，进入思科后做了很多贡献，我们有请林正刚这位业界精英给我们做精彩的演讲，演讲题目由他自己来报道。

林正刚：各位领导、各位嘉宾，女士们、先生们下午好！今天很高兴能够有这个机会代表思科公司跟大家分享一些东西，看这个题目的时候，可能想这个跟软件有什么关系，实际上跟软件息息相关，我希望今天用短短的时间跟大家分享一下我们认为将来其中一种运作的模型，管理的模型是发展的方向，我们公司正在朝这个方向发展，做这件事情，这个运作模式，管理的方式如果没有软件的平台是做不到的，我是从一个用户的角度跟大家分享一下我们自己公司的一些体验。

刚才提过生产力，实际很多时候可以看到IT市场发展最核心的是希望做什么呢？希望提高生产力，这个要求，这个目的跟企业，跟个人，跟社会、国家是没有两样的。看到这个图上面，是多年来，从80年代一直到现在，通过不同的手段，不同的说法，但是最终最终都是想追求不断提高生产力，现在很多人说2.0时代来临了，我们怎么提高生产力？全球现在是很流行的说法。什么意思呢？如果没有通过一种协同、协作的方式，全球公司不能够发挥全球的资源，用了很小的一个小故事来说明这个道理，大家很清楚5月12日在中国发生了很大的地震，在这时间，我相信凡是中国人，甚至很多外国朋友都对这个事情很关心，也积极作出一点帮助，我们公司没有例外，开始的时候向所有公司一样，做了一定的捐助，从设备方面，提供一些给我们客户也好，解决方案。但是大约一个多礼拜之前，我们希望将这个行动升级，我们争取很短的时间之内，通过日常工作的方式，很短的时间组织一个团队，这个团队是来自全世界，包括很多同事，基本是以个人的专业，做社会的方面，来到中国，去灾区，到都江堰和政府沟通，短短一个星期内，而且去的都是专家，以前都参与过不同地方的救灾，通过这个很小的例子说明，最重要的一点就是很短的时间之内，通过管理的方式，能够调动资源。

我们说的不光是我们自己的体验，我们刚才说的协同，我们也做过调研，是通过300多个全球的管理者一个调研做出来一个结果，可以看到上面说明，大部分今天的管理者有60%多的时间是自己工作的，是没有跟其他人协作的，是不是这个道理？高处不胜寒，是不是这个意思？不知道，反正领导者都说我63%的时间都是很孤独的，这个是调研出来的结果。但是，同时也表述出，管理者说，我们需要提高协作、协同的方面的行为、机会，否则企业会面临很大的问题。这个其中带出来他们自己很多的说法，我不一一说了，大家可以看一下，大家可以很清晰的看得出来，今天管理者深深的认识到，将来这个企业生存下去，需要管理者行为的改变，企业管理方面的改变。

协作、协同经过我们调研，同时我们也提出来，有四个很重要的方面，是关键的成功原因，第一个是文化，一个企业的文化，企业每个人的个人行为是否能够很适合做这个协同、协作的行为，另外需要有一定的流程和标准，有了文化的话，如果公司没有流程、没有标准，要做起来还是不太顺，另外就是领导力，我相信在座很多领导很清楚，往往很多很好的企业，有很好的领导，偏偏这个领导就是代表这个企业的文化，这个不能缺的，如果这个公司一定要成为一个协作协同的公司，第一个就是领导者，一定要坚信这个理念并推动，最后要有技术平台，如果没有技术平台还是做不到。回到刚才的例子，如果要调动全球的资源，这段时间我们每天跟全球不同地方的员工我们的同事都有沟通的技术，如果没有计算机方面的手段和工具，这个事情绝对做不到。

下一代的公司我们认为是这个样子，这个图片，你的右上角是很传统的公司，我们所谓的朝前进，大家就朝前冲，左拐，就左拐，今天的企业化这种做法越来越困难，如果不小心的话，企业越来越大，如果还用这个方法管理得话，最后管理者变为瓶颈，有很多这种例子，大家都可以看得见。

我们认为将来的企业，要很多很多不同的同事，不同的员工，在不同的部门里面互相协作去做好一件事情。我们是一个超过60000人的公司，在中国来讲不是很大的公司，几万人的公司，怎么样让大家朝着一个方向去发展，这里面学问很大。协作已经变成我们的文化，我们的总裁不断的推动这个事，说这个理念，连我们自己的薪水里面、花红里面都有协作，如果协作好的同事也会受到特别的奖励，不光是一个文化，不是一个说法，不是一个口号，还是管理的机制，还有技术的平台。

这个其中很好的一个例子，里面技术的东西就不说了，今天不是卖广告，最近我们通过并购一家公司，叫网讯，百分之百都是软件类的，这个公司我们花了36个买回来，今天我们自己几乎是每天都在用这个，将我们所有的员工，沟通在一起，大概两个礼拜之前，我做了从来没做的事，通常很多时希望很直接的和所有员工沟通，刚才市长提到中国今天我们的员工已经接近3000人，两个礼拜之前，我说有些事情我希望能够直接和我们的员工沟通一下，我们就通过这个工具，结果下来，有1600人上网，每个人在PC上网，听我讲，在我讲的时候，可以通过短信发到屏幕上面，我可以看到他问什么问题，如果每个员工都可以发言，很多人就比较乱。大家都有机会发言，通过短信，一个小时下来，通过沟通发现有很多问题。一会有好多位企业家上来演讲，能记下来说什么的机会很低，如果什么都记不了，希望记得你记得这一句话，如果公司要永远生存下去，一定要不断找到一个新的运作的模式，因为市场在改变，这个转型，我们认为有三个很重要的条件，第一个就是没有边界的企业，没有边界的企业就是在我们企业内部没有边界，没有边界就是同事跟同事，部门跟部门之间可以无边界的沟通，不光，还包含我们的合作伙伴，都可以这样去考虑。第二点就是虚拟化，所有资源可以很短的时间之内能够找到手，好象我们进去开个会的时候，有一个人完全不知道，过去三年的时间花在美国台风灾后重建，花了三年时间，很多经验，就是通过这样的沟通平台找到，他也来过成都，也去过都江堰，资源虚拟化，是我们一个公司很重要的一个点。

最后一点，就是我们协作，这个文化，每个员工应该感觉到，绝对有这个权利和义务找任何一个员工来合作，最后做成有协同协作文化的企业，就这三点，谢谢大家！