张利 见福便利店董事长张利：如果学7-11早就破产了

福建便利店排名第一，全国便利店数量排名第14，门店数量接近1500家...这些数字可以证明苻坚在便利店行业的举足轻重的地位。2006年，张莉开始建造第一家店，经历了“七年亏损”。现在，他掌舵苻坚号，一艘7000人的船。

张莉无疑是当地便利店特许经营系统中跑得最快的。他是怎么做到的？如何平衡速度和单店模式？

在与一鸥的对话中，张莉语速惊人，有时还会突然说出几个金句:“晚上走多了会遇到鬼”，“猫不要羡慕狗的生活”，“当地便利店都是十几岁的孩子。我们穿着凉鞋，甚至可以像孩子一样在墙上撒尿。外资便利店都是衣冠楚楚，但是比较老。57岁的张莉在他的演讲中充满活力，让人发笑。他说他还要再工作10年才能考虑退休。

1980年，张莉考入陕西科技大学玻璃制造专业。毕业后分配到银川玻璃制品厂，一路晋升为主管技术的副厂长。1992年，他奉命来到厦门，担任厦门殷诚啤酒厂副总经理。1996年，张莉下海成立厦门金雪啤酒瓶经营部。2003年，张莉被厦大MBA课程中的“微笑曲线理论”所吸引。“制造业最有价值的一环，就在产业链的两端，要么做研发，要么做营销。”44岁决定正式进入便利店领域，开始了弯腰捡钢的生意。

福便利店发展大事记

2006年:5家开业；

2007年:11家门店，运营模式初步建立

2008年:19家公司开始引入内部承包制度

2009年:27日，首家加盟店成立

2010年:50家店铺，店铺形象升级

2011年:100家商店，物流提货，信息系统升级

2012年:150家店铺，见富商学院人才培养计划启动

2013年:280家门店刚开始盈利，花500万建了一个ERP系统

2014年:实施扩张战略，以3000万元收购台资品牌厦门月氏便利店

2015年:500家门店，自建物流系统；整合厦门我爱我便利店和晋江好得家便利店

2016年:800家商店

2017年:1000户，红杉资本投资2.4亿元；投资5亿元建立总面积11万平方米的现代物流中心和生鲜工厂，未来可承载苻坚3000多家门店的配送；同年进入江西

2018年:1500家店铺，进军成都

2019年:实现2000家店的目标

目前，苻坚1500家门店中有20%是直营，其余是近1200家加盟商。随着商店数量呈指数级增长，看到幸福带来的挑战也呈指数级增长。“50家店内，重点探索商业模式；50 -100，考虑物流系统和商品配送频率；100 -200，侧重于加强信息系统；500家门店，规范组织结构，探索商业模式、企业文化、标准化管理的可重复性；1000多家公司需要转型为制造零售商，以完善生鲜食品开发和工厂运营。”在一次采访中，张莉一步一步地追溯他的足迹。

在扩张战略上，苻坚选择了农村包围城市的方式，厦门在跨区域扩张前达到了足够的密度。究其原因，只有店铺密度足够大，才能有一定的规模和品牌优势，进一步降低性能成本，满足便利店小批量多次购买的需求。看到幸福的路径是从厦门扩展到龙岩、泉州、漳州、莆田等城市。2017年开始进入福州，然后进入江西、成都等新市场。

第一，关注人

张莉是数字化的坚定支持者。他是工科出身，很容易理解科学技术给企业带来的便利。“数字化是企业未来的必由之路，企业必须走。”2017年5月，福第一次与微软Azure合作，率先尝试使用人脸识别技术的便利店，在业界引起了不小的轰动。经检验，数据显示20%的客户创造了80%的利润，那么对老客户不更好的原因是什么？2018年，苻坚携手同门科技，通过建立数字会员系统和分析消费者行为，为用户提供更准确的会员推荐服务。店员利用傀儡门科技的设备算法，在收银台以口头销售的形式精准推荐产品，实现了推荐产品销售额增长146%，产品活跃度增长44%。

屯门科技的摄像头识别用户信息，收银员根据系统推荐进行商品销售

便利店是一个劳动密集型的行业，它的运营直接关系到人。顾客、员工、加盟商、供应商和所有人都是张莉最关心的。在他看来，零售业务的本质是管理人心。“员工上班重要还是照顾生病的孩子重要？当然，后者很重要。”诚实和交心是他做事的原则。

第二，向制造业零售的转型

便利店的流行始于2017年。根据CCFA发布的《中国城市便利店指数报告》，2015年，上海平均每3466人才有一家便利店，北京平均每7185人才有一家便利店。这些数字远远高于日本便利店覆盖的平均2248人。

衡量单店盈利能力的重要指标是日租售比、客流量和顾客单价。7-11日国内便利店和日本便利店的主要区别是客流量。日本便利店的平均数量是1000人/店/日以上，而中国是400-500人/店/日。

差距的核心在于商品结构，最重要的产品是熟鲜。“熟鲜是流动型商品，肯定不是高利润，反而增加了链接客户的概率。很多人说生鲜食品毛利高，这是不对的。”随着社会的发展，老龄化、家庭小、孩子少甚至没有孩子已经成为一种新的人口趋势。张莉认为，即食食品，包括熟食和生鲜食品，更符合未来的消费趋势。

苻坚·石现

零售业基本上经历了租赁零售、批发零售、品牌设计零售和制造零售四个阶段。下一步，福安便利店将从批发零售向制造零售演进，包括自有产品和部分OEM自有品牌。

在熟鲜工艺方面，新频率、口味比例、成本结构、价带设置都是难点需要攻克。去年年底，苻坚与宏茂餐饮有限公司签署合资协议，以更大规模、更规范的餐饮体系运营。同时，苻坚便利店建设了集科技、检测、生产、R&D、物流为一体的国内现代化服务平台，建筑面积11万平方米，包括烘焙厂、常温配送中心、R&D大厦、信息指挥中心、熟鲜厂、冷链仓库、常温仓库，预计2019年全面建成。中央厨房的日生产量预计将达到3万份，这将蔓延到全省的苻坚便利店。未来，福也将考虑向其他业务开放供应链。“前提是我们要做得足够好。”

苻坚现代物流中心

第三，蚂蚁兵的野蛮生命力

在苻坚便利店开店的低成本是其快速扩张的生命力。开苻坚便利店一般会减少成本路线，投资不会超过30万。其中装修不到10万，设备不到10万，商品不到10万。这套组合拳被张莉称为“钢筋混凝土体系”。

张莉曾经仔细研究过7-11。通过建立时间、商店数量和事件的三维坐标轴，他研究了7-11在一个特殊的时间节点做对了什么。“不要研究7-11的现在，研究7-11的过去。日本7-11之所以能服务那么多老年客户，原因很简单。7-11活得够久了，直到原来的年轻客户群体变老。在实现规模化之前，7-11也面临巨额亏损。日本7-11由伊藤洋华堂集团支持，香港7-11由牛奶公司支持，台湾省7-11由统一集团支持，泰国7-11由郑达集团支持。哪个不过来？”

在苻坚开张之前，有五家店是盈利的，但是当它开张到50家店时，就不盈利了。为此，张莉问一位来自台湾省的专家，他告诉他，200家商店需要7年才能收支平衡。果然，张莉终于开始靠磨剑七年赚钱了。“要有富人的梦想，不要过富人的生活方式。如果我们表面上都学了7-11，那我们早就破产了。”

苻坚的成功在于张莉摸索出一条具有私人特色的便利店。张莉注重创新，在许多事情上敢于领先。比如苻坚是福建首家开设厕所的便利店；率先引入人脸识别系统；火车票收票点；将食品采购系统与食品药品监督管理局连接，进行同步监管；开一个食物银行，为有需要的人提供临时食物...张莉在选择创新方向时，很在意边界。面对社区团购等流行的新玩法，苻坚并没有亲自参与。“社会分工有界限。连我们的互联网都叫局域网，猫不应该羡慕狗的生活。”目前，在苻坚物流中心，平均周转时间为7天，物流成本仅占总成本的5%。店铺周转天数7-15天，连续5年盈利。

有没有一个词可以形容看到幸福的特征？张莉认为，看到幸福不仅仅是一个方面，而是多板理论的结果。高密度开店，高效的物流系统，智能的信息系统，独特的商品，认知的客户，团队的成长都是不可或缺的。

便利店行业未来会如何发展？张莉对未来产业有三个判断:1 .煮熟新鲜；2.中国便利店技术应用水平超过日本，但在精细零售方面，至少需要赶上日本10年；3.兼并整合，未来肯定会出现寡头垄断。