三江购物网三江购物董事长陈念慈：拥抱互联网的心路历程

联合商业专栏:2016年11月18日，阿里巴巴马云宣布新零售战略25天后，三江购物宣布阿里巴巴将投资三江购物俱乐部股份有限公司，持股32%，成为三江购物第二大股东。

一年后，三江购物与阿里合作，在宁波和浙江杭州开设了博克斯马仙升新店，并以淘仙达模式改造了一批三江购物的老店。

三江购物是阿里新零售战略公布后，首家投资实体超市的项目。与阿里2016年底投资的联华超市相比，三江购物新零售的步伐并不令人不快。

为什么三江购物首先选择与实体超级商务行业的电子商务掌门人合作，为什么在中国零售业工作了40多年的老零售商陈念慈勇敢地拥抱互联网？

带着这些问题，我采访了三江购物创始人陈念慈董事长。

梦想开一家华人社区平价超市

1994年，陈念慈担任宁波市政府财贸办副主任，调任某大型外资连锁企业协助工作。一年后，因为梦想开自己的社区廉价超市，他离开了外资公司，创办了三江购物俱乐部有限公司。

这是中国第一家有会员费的社区平价超市。这是陈念慈在本土零售业23年的经验和不断学习西方连锁经营的结果。所以三江成立的时候，企业定位非常明确，这也是三江能连续盈利23年的前提。

但是，定位明确并不意味着我们可以管理社区中的廉价超市。2002年，中国连锁加盟协会组织了以陈念慈为团长的欧洲折扣店游学团和国内众多知名超市企业家。在德国游学未被国际著名硬折扣店阿迪等企业接待的情况下，协会领导联系了欧洲著名西班牙折扣店Dia，Dia同意让我们学习学习。

然而，由于法国铁路工人的罢工，欧洲铁路没有开放。陈念慈和企业家们坚持从巴黎坐18小时的日夜大巴到马德里，然后再坐18小时的昼夜大巴回巴黎。由此可以看出，陈念慈对小区里的廉价超市情有独钟，也可以看出他在性格上对这件事的执着和执着。

梦想的挑战

三江购物社区平价超市在开业的前五年发展迅速。进入21世纪后，由于劳动力、租金等成本的快速增加，以及商品供应链和商品营销的规则由国际零售巨头定义和控制，供应商在较大的连锁超市中对大客户实行KA制度，这种基于促销和收费的KA制度的价格远高于小贸易商去批发市场购买商品的价格。

当三江购物被供应商列入KA客户名单时，三江做廉价超市是没有供应商支持的。如果你想建立自己的供应链，第一，你没有数量，很多商品做不到；第二，即使有一些商品可以做，比如义乌小商品厂，这些工厂大多不开发票，不开发票，不按规定纳税，这是陈念慈无法接受的，陈念慈依法经营，按规定纳税。

在这次游学的交流中，陈念慈也坦言，三江坚持做小区里的廉价超市。当时的供应链环境很有挑战性，和国外折扣店发展的商业环境有很大的不同。

生鲜食品转型管理

从2000年到2005年，三江购物没有突破供应链的约束，没有建立社区廉价超市的商品竞争力。面对严峻的市场竞争，当时世界上还没有折扣店做生鲜的先例，在2005年三江公司年度战略会议上，陈念慈提出了经营生鲜的建议，遭到大多数高级干部的反对。

但陈念慈还是坚持并说服大家把生鲜经营作为公司生存的重大战略举措。但是对于一个经营了十年的廉价超市来说，从来没有买过一斤粮食，经营的商品都是包装好的商品，经营生鲜简直是脱胎换骨。干部员工缺乏操作意愿，都是不熟练，没有经验。

陈念慈也是多年国企干部。他没有狼，也没有科学的管理技巧。企业缺乏较强的执行力；农产品收购税票的发行也长期困扰着企业，社会腐败和管理黑洞不可避免地反映在企业身上。

现在经过全体干部职工十几年的努力，生鲜经营比例、毛利率、损耗率都达到了行业内的较好水平，很多生鲜产品获得了竞争优势。三江生鲜在客户中赢得了声誉，但作为社区廉价超市的核心竞争力尚未完全建立。

危机对三江的影响

随着生鲜业务的发展，在大形势的推动下，公司的销售额和利润达到了新高。2008年初，在大多数企业家的要求下，公司开启了上市之路。但也是在2008年，国际金融危机爆发，年底三聚氰胺事件开始对三江的运营产生不利影响。

随着危机的加深，三江在2009年、2010年、2011年和2012年的销售增长逐年下滑。从2013年开始，销售额直接下降，利润下降。宁波是外向型经济城市，出口加工企业很多，很多因为出口受阻而关闭，消费人口减少导致购买力直接下降。

据陈念慈说，我还在等头一两年，想等经济情况好转。越等越不喜欢，销量还在下滑，让陈念慈陷入了深思。是什么原因让公司陷入这么久的困境？其实时代变了，因为互联网，尤其是移动互联网，改变了时代。

危机开始是因为金融危机，随之而来的是电子商务对传统零售业的冲击，让三江看不到销量上升的希望。站在互联网对面，把头埋在沙子里，好像没看见一样；或者看清客户的变化，顺应客户的需求，积极拥抱互联网。陈念慈选择了后者。

互联网的理解与应用:六句十二词

企业转型首先是企业家思维和思想的转型。2007年，陈念慈考入中欧国际工商学院学习高级MBA，系统地学习和了解了许多新的知识和理论。在此基础上，陈念慈不断学习、思考、研究。它概括了互联网的三个特点——“快速、合作、开放”。

陈念慈在游学期间给我们讲解了互联网的三个特点。原话如下:

互联网的第一个特点是“快”，这一点大家都很清楚；因为快，不可能什么都自己做，需要合作。这种“合作”是互联网的第二个特点；要合作，就要开放自己。“开放”是互联网的第三个特点。

我认为他对互联网特点的理解是深刻而正确的。

陈念慈说，仅仅了解互联网的三个特征是不够的，还需要将这三个特征应用到企业管理中。怎么用？陈念慈归结为三句六个字:

用户:企业要真正以用户为中心，为用户创造价值。每一个想法，每一份工作，每一个决定都要这样考虑；

平台:努力把企业变成一个平台，让员工在这个平台上自发、自愿地工作；

分享:员工要想在平台上拼搏，就必须分享自己为客户和企业创造的价值。

超市有活力，但需要加互联网技术

基于对互联网的认识和思考，陈念慈提出了三江2014年新的战略目标“做互联网时代的社区廉价超市”。这个目标对于陈念慈来说经历了沧桑和深思:由于其商品的特点，社区廉价超市从长远来看仍然有其生存的社会必要性和经营的经济合理性。

但是时代变了，客户变了。三江必须适应时代和客户的变化，牢牢拥抱互联网，以客户体验为中心，实施数据驱动，提高运营效率，才有可能在时代的变化中生存下来，重新进入发展之路。性格强势的人一旦明确了方向，执着性格的力量就会在瞬间爆发。

互联网时代做廉价超市的关键是根据客户需求快速迭代。2009年，三江建立了自己的电子商务网站，在网上销售商品。然而，直到三江与阿里合作，在三江网站上下单后，货物何时能交付给客户仍不清楚。

电商公司自下而上的迭代速度极快，人们的观念也不一样。系统发展的关键是要有能力和实力。能力需要人才，而且是大量的人才；实力需要资本，往往需要强大的资本。在这种情况下，三江必须寻求合作，才能实施互联网时代的社区廉价超市战略。

首先是JD.COM

2014年7月，具有电子商务背景的80后青年王璐加入三江，同年11月出任三江购物副总裁。

在提出互联网时代做社区廉价超市的新策略后，陈念慈研究了与大型电商的合作。

2015年初，三江首先向阿里寻求合作，当时阿里没有线下计划。然后，三江去了JD.COM合作。当时，JD.COM在全国范围内找到了许多实体店企业进行合作，但由于双方理解和沟通不畅，很难取得成果。三江主动找到JD.COM回家。

在JD.COM安家的计划中，宁波计划在2018年开发JD.COM安家。三江积极拥抱互联网的思维模式，积极想做线上线下融合的经营理念，让JD.COM感受到相见恨晚的感觉。随即，双方决定以最高级别、最大资源、最快速度进行合作。

短短一个月，三江在JD.COM上线到家，发展迅速，几项指标长时间达到全国第一。因此，三江与JD.COM的合作获得了2015年国家创新案例奖。三江购物在合作中组织了一个从上到下到基层的专门团队，投入了所有应有的资源开展线下与线下相结合的企业转型行动，这些都是我在现场亲眼看到的。

但这一切还是不能满足陈念慈。陈念慈认为，要转型升级一家传统零售企业以适应互联网时代，仅靠契约式合作是不够的，很难真正打通从客户运营到企业内部运营的全过程。也就是说，三江在新时期的竞争力是有限的。

然后是阿里

2016年9月，阿里和三江谈合作，是深度资本，全方位业务合作。三江全面开放，积极开展合作。去年阿里和线下超市的合作，应该说是和三江的合作进展最大。为什么？因为陈念慈领导的三江购物，真的是在用数字来重构企业的一切，和阿里新的零售目标是一致的。关键是零售老手陈念慈并不是传闻中把企业卖给阿里后就退出江湖的人。他的行动在那里。

关于线上线下的融合，我曾经写过“要区分高效赋能和非高效赋能的融合对于中国零售业在大世界格局中定位的意义。”可以说阿里和三江购物的整合是一次高效的赋能合作，但新零售是前所未有的，成败在线上线下需要共同努力。

在我看来，线上线下融合的关键点是，不要忘记你的主动思维的零售情感、互联网思维、价值观和迭代速度的执行能力是关键。