荣昌洗衣互联网洗衣平台e袋洗，洗一袋也要洗天下

世界上最难的改革是什么？简直是自寻死路。荣昌洗衣店在做这个。

荣昌洗衣店成立于1990年。经过26年的发展，现已成为拥有近1000家门店的全国洗衣品牌，从联店、加盟店、直营店等多种方式探索模式。今天荣昌洗衣店说要自杀。

这种“令人震惊”的市场行为背后，是一种“做入口”的商业思维。荣昌洗衣店正在用新品牌一步一步打造自己的邻里共享经济平台。

1.0模式:传统企业触网，测试B2C失败

荣昌洗衣店自成立以来发展迅速，1999年发展成为全国性连锁洗衣服务企业。因为是连锁经营模式，荣昌洗衣店服务的是加盟商，而不是用户。远离用户的企业是危险的，荣昌洗衣店的创始人张荣耀正在计划转型。

2000年，荣昌和新浪联合推出了网衣，这意味着传统企业通过互联网技术直接联系用户，但这种B2C模式并不像预期的那样顺利。然而，这是一个很好的尝试。张荣耀同意互联网是一个好工具，但时间很短。

然而，张荣耀“以用户为中心”的理念从未改变。16年来，在业务层面，荣昌洗衣店专注于一件事——洗衣服。在服务级别，提供诸如网卡和在线购卡等服务。

2.0:传统企业+互联网，O2O洗衣品牌诞生

2013年底，移动互联网浪潮开始，荣昌洗衣店决心向互联网转型，成立e-bag洗涤公司。E-bag washing通过微信平台提供服务，用户在微信下单，e-bag washing上门收送衣服。

张荣耀创立网袋洗涤后，聘请曾在百度工作过的陆文勇担任公司首席执行官。这位具有“互联网基因”的CEO，利用互联网的工具和思维改造了这家传统的洗衣公司，也试图改变传统的洗衣行业。

1.爆款产品策略，用“包”打开市场

e袋洗的谐音是“一袋洗”。传统的洗衣房通常是计件收费，而e-bag洗涤以“包”为收费单位。他们给了用户一个帆布包。当时99元洗一包衣服，用户可以选择分件洗。所有服务都是上门收衣服送衣服。这个爆炸性的产品让e-bag洗涤迅速打开市场。

定价模式的创新是市场行为。值得我们关注的是它所推动的服务流程的改变。传统的洗衣方式是顾客把衣服送到店里，洗完就去取。这时候，e-bag洗衣让用户不用出门就能更方便的洗衣服。用户通过微信平台下单。e-bag washing收到订单信息后，安排人员在家领取衣物，领取收到的衣物，运送到合作洗衣店进行清洗。清洗后，衣服送到门口。

E-bag washing用一个总公司(网络平台)代替实体店(服务网点)。对于用户来说，改变就是洗衣更方便，不用再在找店、送衣服到店、取衣服这些“跑腿”的负担。就e-bag洗涤而言，是荣昌洗衣传统模式的互联网升级，去除了“实体店”吸引顾客的营销功能。实体店从前端服务变成了后端服务，变成了“加工厂”(针对e-bag洗涤配送的洗衣服务)，而不是服务点(针对客户)。

在没有“店铺”的情况下，e-bag洗涤节省了店铺的运营成本(来自店铺租金和常驻人员的工资)。但同时也有一个服务角色——分配人员。面对各个社区用户的零散订单，e-bag洗涤需要解决配送人员配置问题。

2.众包模式为社区创建“渠道”

分散的订单由分散的人工服务分发。众包是一种聪明合适的运营模式。e-bag washing除了配备一定数量的专职送货人员外，还重点在社区建设线下物流团队，在每个社区招聘1-3名兼职人员取送衣物，推广“网上洗衣”，e-bag washing称之为“小e管家”。提供服务的人和接受服务的户主属于同一个社区。

陆文勇曾说:“三姑可以覆盖五千个小区，一个小区最多三个人收衣服。如果业务量增长足够大，这个范围就会缩小。”可以理解为，几个人就能满足一个小区的洗衣配送业务需求。再进一步思考，这些管家可以通过洗衣服务(为了切入口)与社区用户进行直接的线下接触，管家也成为打通“社区最后500米”的新渠道。

根据最新公布的数据，经过两年多的发展，e-bag washing目前拥有12万名小型电子管家。假设一个管家可以接触100-300个用户，e-bag washing已经建立了覆盖1200-3600万人的线下服务渠道。这个渠道未来的商业价值比e-bag washing(洗衣业务线)更有价值，已经估值近10亿美元。