西西弗书店靠什么盈利 西西弗书店每一家开业当年即盈利，背后靠什么？

西西弗斯书店董事长金告诉记者，他的书店的目标用户从来都不是喜欢比价和打折券的读者。“知书有什么了不起的？”你了解市场吗？"

亚马逊刚刚在旧金山湾区开设了第九家书店。亚马逊自半年前在西雅图开设第一家店铺以来，利用大数据分析的店铺选址和选书推荐，将网上积累的用户评分、评论和推荐系统算盘复制到线下，引起业界惊叹，认为这代表了零售业的未来。

传闻亚马逊未来将开设400家实体书店，使得“传统书店末日”的论调甚嚣尘上。

中国当当网声称已经开设了143家实体书店，并计划在未来3至5年内开设1000家书店。网上书店借助大数据的好处冲回线下，线下书店的生存之道是什么？在亚马逊书店的赞叹声中，或许我们要问:网上书店的销售逻辑可以直接复制到线下吗？网上书店的用户组和线下一样吗？

对于那些没有网店大数据和推荐系统支持的书店，只能看不起亚马逊的实验。那么，线下书店如何在体验和差异化的同时进行规范，从而对抗线上书店的整体碾压呢？

国内最大的民营连锁书店西西弗斯为我们提供了一个很好的样本。今年1月，西西弗在北京蓝港开了第一家店，这也是它在中国的第67家店。

作为西西弗斯书店的董事长，金告诉钛媒记者，他从来不去自己的书店买书，而是宁愿去万盛书店买书。虽然西西弗斯标志性的英式店门、复古风格的橱窗陈列、店内的logo丝带、地上的“引导鸡汤”都是他的手，但书店的书籍选择、分类、陈列与他的阅读兴趣无关。

虽然他也很懂书，被邀请做十大好书的评委，但他婉拒了。“知书有什么了不起的？”你了解市场吗？" .

如果你是一个经常逛书店的文艺青年和知青，西西弗斯可能不会让你满意——选书力度不够，基础书占用太多，鸡汤励志浪漫。但如果你是一个普通人，平日不看书，不看豆瓣，不关注新书动向，逛商场时被“洋气”门面或咖啡馆所吸引，出店时可能会把毕业后买的第一本书拿走。

西西弗斯书店路线指南

即使你第一次去书店，你也会很容易找到一本适合你的书，就像你每周去的H&M一样。

从进门到逛书架的过程中，你只是走在金禅定设计的心理动态线上。脚下有一条购物路线，指引你找到心中的书。每个区域都有一个引导你开始的指南。即使是区域之间的过渡也不突兀，但是通过细致的主题过渡，你一点也不会觉得突兀。为了照顾你的理解能力，这里有一套自己的图书分类方法。

正是这种对消费者心理的洞察和面向读者需求的书店设计，使得西西弗斯的书店达到了快时尚的水平。西西弗斯的效率达到了服装业的效率。“没有这样的水平怎么玩？”金问。

这一切都与西西弗斯书店的定位有关:大众化的高质量图书，其中“高质量的图书”并不意味着高质量的图书，而是在每一个版块找到最适合这个客户群体的图书。

“西西弗斯在做谁的生意？不是文艺青年，也不是都市阅读精英。蓝港没有书店，没有西西弗斯。人们拍照。但是今天过来的时候有这么一家书店，看着挺不错的。里面有家咖啡店，他进来了。”金要做的就是让他走的时候带上一两本书。

所以西西弗斯书店是在做一个“转换”的生意——把基本不读书的人改造成学者。“砍掉教材和教具。中国现在人均一本书都不到，市场才刚刚开始。”西西弗斯在二三线城市的野火式增长也印证了金的判断。

如今西西弗斯60多家门店基本覆盖了南方二线城市。最近蓝港店的开业也吹响了西西弗斯进军一线城市的号角，一年要开四家店。

基于西西弗斯书店的“转型”逻辑，对于一家店来说，金只看一个外在数字——进店人数。每天平均进店人数只要1000人，年收入就能保证500万以上。

自2009年西西弗斯第一家商场PARK书店诞生以来，在商场开店一直是西西弗斯的主流模式。首先，西西弗斯不在购物中心开大卖场，认为500平米左右就足够支撑一家书店的高效运营。

为了成功完成“转型”，让书店堪比快时尚，谈感情是没有用的。只有零售游戏可以应用于图书销售。

金告诉钛媒，图书销售是零售业中最困难的。“我们家有百货公司和超市。他们出去后，去电影院说电影院这么简单？”之所以这样，是因为图书产品的独特性。

首先，书有大量的SKU，一本书就是SKU。500平米的SKU多达28000个；其次，产品不直观。书的内容怎么能直观？与读者需求有怎样的直接关系？

如果亚马逊经营一个实体的“网上书店”，店面出现的只是销售排名中的头面作品和高分作品。那么，单个书店就有28000种书籍，想要涵盖大众阅读需求的方方面面的西西弗斯，要做的远不止这些。

金不仅要优于网店的购物体验，还要借鉴网店的标签制度和推荐制度。心理运动、阅读指导、亲子阅读空都是亚马逊漫无目的闲逛得不到的体验。打破传统书店的树状分类，每本书创建十几个标签，通过标签建立书籍之间的关联，书籍与书店之间的对应关系，是金向网上书店学习的“绝招”。

为此，西西弗斯甚至有专门的图书馆分析小组。这与MUJI的文学书店不同，比如“枕头书”、“书包书”、“书桌书”、“椅子书”，这些都是基于主人的个人品味，而是基于对书籍属性和消费者需求的分析。

但是仅凭经验并不能保证书店的销售效率，也不能批量标准化、复制。

为了把整个书店变成高效、可复制的“销售机器”，西西弗的努力都是在读者视线之外的。后台有19个专业系统，3个数控模型。

采集与控制模型通过分析各个店铺的客户定位、阅读习惯和消费能力，然后通过给图书贴标签形成一一对应关系，从而决定哪个店铺应该购买哪些图书。每三个月，采矿控制模型应该进行微调:客户群是否发生了变化？客户群与账面如何匹配？

流程控制模型是管理进入商店的每本书和单个项目的书。一本书不能随便放，但要通过流量控制模型观察它的销售形式，新书赶上旧书形成书流。

调控模式是解决书店最头疼的库存周转问题，通过门店之间的内部调整来优化库存效率。

这种销售效率让西西弗斯可以放心地靠图书销售养家，图书销售可以贡献一家店78%的收入，每家店开张都是盈利的，没有升店期。

西西弗斯把自己的角色定位为“转型”，把客户定位为“平时不学习的人”，过滤掉了那些喜欢在网上比价抢优惠券的人。而且西西弗斯的客户在阅读上缺乏自己的兴趣倾向和判断力，所以更容易跟随其“心动”，在冲动之下不顾差价在下半年购买第一本书。