万汇网 从万达“电商”变“电殇” 王健林的互联网赌约和败局

自从今年年初第三任CEO离职后，业绩不温不火的万达电商再次进入人们的视野。本文统计了万达电商发展的三个阶段，试图回答为什么王健林不能成为电商。综上所述，万达电商的成功取决于王健林不愿意放权。

在越来越需要拥抱线上线下的今天，万达电商的默默无闻让人唏嘘。

五年换了三个CEO，王健林没有给他们一个试错的机会。万达电商的发展方向几次改变。巨人联盟“腾亿”悄然解散，终于告别了“电商”这个词。

为什么万达电商天生带有“金钥匙”难以发展？近日，AI财经与万达电商前领导进行了一次深度长谈，希望能揭开背后的真正原因。

赌注下的投资

万达电商5年，5年了，说长不长短。但是，对于日新月异的电商来说，它经历了太多:阿里巴巴在美国上市，创造了全球市值第一的电商公司；腾讯放弃了自己的电子商务，转而支持JD.COM...万达电商也经历了很多，但过程比较坎坷。

五年时间，万达电商换了三次CEO。龚最长的任期只有两年，董策最短的任期不到一年，第三个任期是一年。

2012年万达宣布做电商的时候，万达集团董事长王健林只是决定做，怎么做却是一张白纸。在谈到他在万达的时光时，巩陶艺告诉AI财经新闻社:“我去了一个人的军队。前三个月什么都没做，主要是确定万达电商该怎么做。花了半年时间成立了一家公司招聘人才。”

在万达电商，王健林最初给的预算是3.5亿，但是一个赌注让王健林更加大胆。在2012年“央视中国经济年度人物”现场颁奖对话中，王健林和马云在电商和实体上打了1亿元的赌，第二天早上直接将电商预算翻了三番，达到10亿元。但不缺钱不缺资源的万达电商，并没有从0顺利走向1。

龚刚去万达的时候，经常要和王健林沟通万达电商的发展方向，不断的解释一个电商公司需要什么样的人才结构。龚回忆说:“起初万达人没有产品经理的概念。我想向他们解释产品经理是做什么的。”

经过半年的思考、沟通和协调，万达电商的商业模式逐渐清晰。当时万达电商的发展核心不是交易，不是购物，而是对内服务万达，提升万达商业地产的价值。核心是捕捉用户和数据。原计划是万达资产增值9%，也就是900亿，已经是一个非常可观的数字了。

按照这个逻辑，龚一边招人一边工作，并于2012年底推出了第一版，但效果并不理想。一年后网站终于见到了大众。2013年12月，万达电商以万汇身份亮相。本网站位于万达广场O2O智能电商平台，不提供网上实物购买服务。它只为用户提供万达广场的最新活动信息、商户导购、折扣等服务。

为了搭建O2O平台，实现线下互联网。万达也表现出了“不差钱”的一面，免费为全国的万达广场升级Wi-Fi，为购物中心的信息化买单。似乎一切都在有条不紊的进行着，但是随着龚在2014年4月的离开，已经逐渐成为万达的弃儿。

虽然龚陶艺从未透露离开万达的真正原因，但他在万达复制了商业理念，走出万达后建立了一个聪明的商业圈。可见选择离开他有很多无奈。

“腾百万”的悄然解散

龚离职后，万达一直在寻找CEO。花了三个月的时间才聘请到Jiapin.com的首席运营官和妙网的首席执行官董策。万达电商三位CEO中，董策在任时间最短，但却是万达电商最高调的时期。

2014年7月上任的董策，在接下来的一个月里迎来了万达电商史上最重大的合作。同年8月29日，王健林带着马云的竞争对手百度CEO、腾讯CEO马，高调宣布三家公司5年内投资200亿元成立万达电商公司，并成立“腾百万”打造线上线下一体化新商业模式。其中，万达持股70%，百度和腾讯各持股15%。

2014年8月29日，万达集团、百度、腾讯在深圳举行战略合作签约仪式，宣布共同投资在香港成立万达电商公司。、王健林、马共同出席了签约仪式。数字/CFP

董策负责《腾百万》，当天的发布会是董策第一次亮相。但从董策入职才一个月来看，这么大的合作显然不是董策牵头的，他只是这种合作理念的实施者。

董策表示，万达拥有全球最大的线下商务平台，通过与百度、腾讯的合作，万达电商将成为全球最大的O2O电商平台。同日，他还透露，万达电商注册了一个酷炫的新名字，将在万达电商全面上线的当天公布。

这个声音意味着，董策抛弃了Wanhui.com，嘴里凉凉的Feifan.com，到2015年3月底才进入试运行阶段。“腾亿”最终登陆Feifan.com，将自己定位为高科技智能生活O2O开放式电商平台。

与Wanhui.com不同，Feifan.com希望通过百度和腾讯的在线资源进行线下服务。其中，一个更大的变化是，Feifan.com不仅挖掘了万达线下业务的潜力，还开放了更多的外部购物中心。

虽然Feifan.com希望腾讯和百度贡献微信、搜索等在线资源，但当他们上线时，两家公司的产品部门发现Feifan.com的产品太差，无法相互连接，这种在线分流的想法未能实现。2016年7月，“腾百万”悄然解散。

樊菲上线后没多久，董策突然离开了。2015年6月3日晚，董策以照顾家庭为由辞职，但第二天本应出现在“樊菲电商媒体沟通会”上。董策离职后，万达用了八个月的时间从芒果网招聘第三任CEO李金玲。

虽然进入万达并没有放弃这个名字，但是万达电商的发展和董是不一样的。一位接近的人士告诉AI财经:“李的想法是，万达电子商务不应该做别人做的事。他想打造一个死板的场景，把国内所有商业写字楼的停车场都拿走，让所有停车场都实现在线支付，形成自己的支付系统，把微信和支付宝挡在门外。因此，在ETCP投资是实施的第一步。”

2016年8月1日，在滴滴和优步合并的同一天，Feifan.com向智能停车公司ETCP投资了7亿元。当时，李金玲表示，ETCP将为樊菲提供一整套智能停车解决方案，并与会员系统和积分系统相连接，通过使用车主肖像来提供更准确的服务和优化用户体验。

然而，仅仅一年后，2017年2月，李金玲突然辞职，他的构想被打断。李的离开仍然是个谜。知情人士表示，李金玲离开后，万达集团向他打招呼，要求他不要谈论此事。

在万达调整电子商务频繁替代战略的同时，中国的电子商务发生了巨大的变化。电商销量年年创新高，JD.COM和阿里巴巴先后在美国上市。聚美优品等一些垂直电商也迅速崛起，同样是传统企业的苏宁电器让苏宁云业务蓬勃发展。另一方面，万达电商并没有看到什么成绩。

谁才是真正的CEO？

离职后，三位CEO都没有说明离职的真实原因。但王健林很少对董策离职表示不满，这在三位CEO中是独一无二的。

2015年6月23日，董策离职20天后，王健林在公开讲话中回应道，“把任何人的离职都视为公司做法的冲击或挫折，这是完全错误的。”

王健林认为，万达电商有人离职很正常。事实上，为了电子商务业务的发展，万达在过去的五年里一直在不断增加新人。

虽然樊菲的团队规模。com的2000人和刚成立的时候不一样，五年换三个CEO背后的原因还得深入研究。在一次采访中，AI Finance发现，万达电商CEO来了又走，像走马观花一样。一个本质原因是万达电商不是他们的“孩子”，他们没有决策权，只有建议权，这是致命的。

2015年7月27日，北京通州万达百货。数字/CFP

有钱任性的万达并不特别在意电商业务的CEO是否长期工作，因为王健林相信不合适的人会被替代的原则。当被问及离开万达王健林后是否留下时，龚间接回答说:“万达人才济济，不同时期需要不同的人才”。

至于电商的新业务，万达做的时间并不长，但是在1亿左右的赌局压力下，王健林非常重视，他带马、组成“腾百万”就体现了这一点。王健林也在很多讲话中表示，与马云的赌博合同是他日常工作中经常被问到的问题，人们非常关心到2022年谁会输。

为此，王健林密切关注万达电商的日常运营，这使得万达电商的很多业务只能在他的同意下进行。这和其他成功的万达业务有很大不同，比如商业地产，只能按照万达成熟的体系来实施。

万达电商一位即将离任的高管透露，担任万达电商CEO是一件苦差事，没有决策权。万达的电商业务如何发展？如何发展？王健林说了算。万达电商CEO无论大事小事都要向王健林汇报业务进展，他会提出具体的修改意见，并做出定调决定。

据上述消息人士透露，在万达，李金玲想打造一个僵化的万达电商场景，以便在差异化上与阿里巴巴和JD.COM竞争。但现实是残酷的，王健林不理解这种运作模式，李金玲也没有说服王健林同意他的想法，双方也不在同一层面考虑问题。

这不是李金玲的个人问题。龚坦言，他在万达的时候，先是和万达电商副总裁刘思君商量了万达电商的工作思路，然后刘思君写了PPT，王健林通过了才可以开始。

曾在阿里巴巴和谷歌工作过的龚表示，万达的做法与阿里巴巴和谷歌等互联网公司截然不同。阿里巴巴和谷歌旗下很多人都在创新，公司会给员工充分的自由，不会过多的干涉，会给员工放权。比如他在谷歌做钱包的时候，他的年度预算是1亿美元，不管怎么执行谷歌，他只评估用户数和交易数。阿里巴巴做速卖通的时候也花了2亿美元，但是从来没有算过财务模型。相反，万达的创新主要靠王健林，一切都要用PPT写，需要王健林的认可。

万达电商的老总们，什么事都想得到王健林的首肯，只能不停地向王健林汇报自己的万达电商计划。这个计划的成功与否完全取决于王健林的理解，但王健林公开表示对电商并不了解。这也成为了被万达高薪挖走的CEO们的无奈。

从王健林这几年的发言中，也可以看出他对万达电商的多变思考。王健林在2013年表示，万达电商的发展模式是大会员、大数据，真正做到线上线下结合，力争5年内实现1亿会员。

2014年1月，他再次强调，万达电商要以会员和数据为重点，采取促销手段，尽快实现会员过亿。但7个月后，王健林反映，万达电商不要急于花钱买会员。过分追求会员会导致万达电商误入歧途。会员增加容易，加强抽奖就够了。但是，事件过后，这些成员就会变成僵尸粉丝。有什么用？

但在2015年，王健林得出结论，万达电商最大的错误在于是否在电商中定义，是否要卖东西。2016年，王健林承认万达O2O过去走了一些弯路，现在内部达成的共识是做线上金融，这是万达电商业务盈利的核心。

基因的束缚

2016年，万达收入高达2549.8亿元。虽然仅去年一年就损失了450亿元的电商业务，但并没有取得外界认可的成绩。原因不仅仅是王健林不放权，还有万达的文化基因。

在万达电商前高管看来，万达电商不是互联网公司。虽然在技术结构、产品、金融等方面做了努力，但仍然采用传统思维模式，没有互联网基因。

“这就像在东北开餐馆一样。你得问一个四川厨师。厨师不放辣椒就不跳过。”上面那个人描述的。

万达凭借2000多亿元的营收，通过近30年的努力，打造了一个以商业地产和文化产业为主的庞大商业帝国。在王健林的带领下，万达经历了两次成功的转型升级，第一次是2000年从单一地产公司转型为商业地产公司，第二次是2006年进军文化产业。

这两次转型都很成功，两个业务板块贡献了万达80%以上的营收。截至去年年底，万达的商业收入为1430.2亿元。它是全球最大的房地产企业，拥有物业面积3233万平方米，在全国拥有187家万达广场和102家高星级酒店；去年文化集团盈利641.1亿元，涉及影视、主题公园、儿童娱乐、体育产业等领域，其中万达影视是全球收入最高的电影企业。

2016年1月12日，北京万达影城。数字/CFP

万达线下资源如此巨大，不在乎投资，外人想做好电商业务并不难，但恰恰是过去的成功经验和形成的基因束缚了电商新生。

一个典型的例子就是龚刚进万达的时候，他和王健林讨论过，万达电商应该让员工持股，以此来激发员工的积极性。然而，这种电子商务领域的普遍做法已经成为王健林的一个障碍，Feifan.com的员工仍然没有机会持有期权。

当时王健林向龚解释说，万达有那么多分店，其他公司都没有给员工选择权，万达电商应该不会特别。

没有员工选项，万达电商只能吸引高薪人士，导致以下几种情况:一是核心人才无法长期留住，二是中高层管理者无法分享一件事带来的红利。

其实早在2014年，王健林就发现万达电商没有互联网基因，缺乏互联网思维。那年8月，他在一次内部研讨会上检讨，说所有万达系统都必须检讨，看是否真的有互联网思维。在这个时代，不使用互联网思维，就会被淘汰。他希望集团副总裁以上的所有领导一定要有互联网营销思维，思考如何利用互联网发展，如何实现O2O。

但是，王健林的努力就像所有大公司的通病。希望全公司大变革是徒劳的，根深蒂固的基因无法改变。

一位高级经理认为，在一个公司的创新中，如果不受公司原有基因的影响，新的项目就必须由新的团队来运营，同时也要允许新的团队独立发展。

阿里巴巴前副总裁卫哲曾在阿里巴巴的经历中公开表示，创新不是任命的，创新不是用钱扔出去的。如果大公司任用能力强的人，公司提供资源和资金，失败率很高。

万达只是在走这条路，任命的掌舵人不能独立决策。

万达电商一位前核心人士透露，直到第三任CEO离职，万达电商依然缺乏互联网基因，所有业务运营依然按照传统思维模式进行。

系统的不适

一个公司的基因和机构往往是有关联的，什么样的基因会被什么样的机构跟随。

王健林是军人，对自己和公司要求严格。他在万达讲究绝对服从。这种文化已经复制到万达电商。

万达有一个很深的王健林品牌，王健林首先严于律己，其次严于员工。只要不是出差，每天早上7: 30准时出现在万达北京总部25楼办公室开始一天的办公节奏，直到天黑才回家。以身作则的王健林要求万达员工每天早上8: 30穿西装、穿西装打卡上班，以此开始一天的超强度工作。

2016年8月25日，万达集团董事长王健林出席北京商业峰会。数字/CFP

“万达是个铁血战士。万达虽然工资是同行的2-3倍，但工作强度是同行的四五倍，超出了很多人的承受能力。一般人在万达能做2年，其他部门都这样。时间长了，身体受不了。”龚坦率地说。

从职业发展的角度来看，万达的高强度工作没有相应的期权激励，员工只能把它作为镀金的跳板，时机成熟了，就会选择木头活下去。在具体的业务执行层面，万达信奉考核文化的制度，这也对万达电商造成了诸多限制。

至于万达的电商业务，王健林的要求和其他部门一样，考核要用数字。王健林的要求是从人才、预算、办公地点、资金投入、用户数量等方面做出相应的考核方案。

谈到樊菲去年取得的成就，王健林说，樊菲去年有1.5亿活跃用户和8284万费方通会员。合作商场1799家，中小企业10万家，电影院3600家，大型医院410家，高端酒店2200家。还要求樊菲力争2018年实现整体盈利，2020年实现100亿以上，实现樊菲整体上市。为了实现上述目标，确保完成今年的任务，他要求将今年的任务分解为每周评估。

根据王健林发布的数据，樊菲的活跃用户数量已经达到1.5亿，已经赶上了去年JD.COM 2.27亿的活跃用户数量。根据这个数字，樊菲在市场上一直很有影响力，但事实并非如此。其实有媒体报道，万达电商部分员工面对KPI压力，选择刷卡结账。

万达地产业务转型遇到困难的时候，王健林曾经说过，五年不行就放弃。对于电商，虽然努力了五年，但王健林并不打算放弃。“万腾”解散后，他只淡化了万达电商的色彩，仍将樊菲的网络技术列为四大主业之一。

自从三位首席执行官都离开后，万达开始利用内部人士来掌管樊菲。3月31日，上海新飞帆电子商务有限公司经理由李金玲变更为徐辉。后者是万达网络集团副总裁，徐辉由万达网络集团总裁曲德俊协调支持。在业内人士的带领下，万达的电商业务能否有所突破？这取决于万达的自主创新。