海底捞招聘 海底捞把HR部门独立成公司 减少近70％招聘成本

自1994年成立以来，海底捞已成为中国第一家规模超过100亿元的餐饮企业，并成功进入海外市场，这都是因为它坚持不断改革创新的勇气。

但是改革创新从来都不是一帆风顺的。今天我们来揭示一下海底捞内部是怎么做的。

海底捞快速扩张背后的就业危机

企业发展到一定规模，就会产生“大公司病”。

海底捞也是如此。海底捞副总裁兼创新中心主任邵志东接任人力资源部时，海底捞出现了严重的“三多一少”现象:部门多、人员多、费用多，但效率却在逐渐下降。

邵志东说，“职能部门在逐步扩大，管理水平也在逐步提高，甚至职能部门或非业务人员的比例也极高。”

组织变革始于人力资源部。2014年，负责海底捞大学的邵志东接管了人力资源部。他回忆当时海底捞招聘新员工的平均成本是1800元。为什么？

因为招聘太难了！

人力资源创新三部曲

第一阶段:建立“水库”，先养人

为了解决招聘难的问题，海底捞想到了一个叫“水库”的招数，就是招人“放在池子里先养着”，等店里有重要人物的时候再放出来。

邵志东回忆说:“在高峰期，每个月都有1000人在水库里。”

通过“水库”，招聘难的问题得到了解决，但新的问题出现了:

水库里的人属于哪里？

水库的钱谁出？

人员归属不清，如何明确责任和成本归属？

“一个人平均要在‘水库’里呆60多天，一个人的成本远远超过之前的1800元。”邵志东说。

第二阶段:分权，门店核算

邵志东接手后的第一件事就是承担责任:

把“水库”里的人分成各区人力资源部，进行考核评比，减少蓄水时间。

两个月后，招聘成本降到人均1500元。

1500元还是一笔不小的开销。如何进一步降低成本？

有一次，邵志东和当时昆明人力资源部的一名工作人员聊天。

工作人员指出，昆明店马上就要开张了，要搭一个大教室太贵了，他觉得没必要。培训可以搬到店里，店里招聘也很好，让新员工在面试的时候感受到店里的氛围。

邵志东听后觉得很有道理。就这样，开始实行“内部会计”。会计分散到各个区，各个区相互独立。招一个人到店里做会计要多少钱？很快，人均招聘成本进一步降至1200元。

第三阶段:将人力资源部门分离成一个公司

当成本降到1200元时，邵志东发现很难通过从基层开始的改革进一步降低成本。

因为海底捞发展了20多年，人力资源部人员多，中层多，包括专员、主管、人力经理、高级经理、区经理、总部总经理，不仅影响效率，还造成招聘成本一直居高不下。

如果不消除这些水平，招聘成本不会降低。如果被打掉，阻力会相当大，人力资源部的部分员工甚至会比邵志东更早去海底捞。

一次上海之行让邵志东萌生了将招聘独立成公司的想法。

“市场规则最有效，内部管理总是越来越大。内部找不到解决办法，分拆成公司是有效的。”

2016年12月，邵志东下定决心。有一天，他把各区人力资源部门的HR经理召集在一起开会，讨论成立公司单独做餐饮招聘的方案。

当邵志东提出他的想法时，12位人力资源经理中有6位说他们会当场离开。不仅如此，深圳的七个人都很快离开了。

甚至，有人打电话告诉邵志东:

“我在海底捞10年了。以前在店里工作很辛苦很累。调到人事部的时候，我只想过朝九晚五的生活，所以想放松一下。结果你就独立了。我不知道怎么去那里。我想向你投诉。我要向张大哥投诉！”

邵志东感受到了前所未有的压力。

然而，那天晚上的另一个电话加强了邵志东的想法。

“一位员工在电话里告诉我，邵老师，我想当一名创客经理。我在人事部等这个机会已经5年了。我一直想要这个平台。我想创业。我想去一家新公司。”

创新效果显著，招聘工作独立，威海招聘成立，招聘成本由人均1200元变为600元，节约一半成本！

“当时压力真的很大。所以我认为，一般的组织创新，一不小心就会毁人灭口。”邵志东说，如果一个人长到600岁，每月招聘3000人能节省多少钱？因此，他认为组织创新和变革是必要的。

总结

除了组织创新，海底捞还在其他方面不断演进。例如，制度创新:

以前海上捕鱼有200多个系统，分为A类、B类、C类，后来C类删除了，但是员工还是记不住。后来B班也删了，只剩下20个A班，所有管理人员都可以倒背如流。

“我们的制度创新很简单，改一个错别字，20元，改一个字，300元，改一个3000元的制度。”邵志东说，经过一段时间的变化，基本上没有变化。"制度创新不是员工的创新，而是组织者的创新."

邵志东感慨地说，创新是一座金矿，创新也是一个大坑。如果你想真正创新，你必须考虑战略、业务和流程。创新工作的每一点都是系统工程，绝对要求我们一条线一个系统的工作。