【格力空调h1是什么故障】如何打破中国家电“第二”美、To B业务、巨头的追随者困境？

ToB业务，如何打破巨人的“追随者困境”？

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编辑|唐晓媛

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资本的神话往往与入场顺序有关，但总有一些企业会打乱先到先得的顺序。

比如沃尔玛在Kmart上，Google在雅虎上，Facebook在Myspace——之后被称为国王，现在还在全球各大管理课的PPT上反复闪烁。(莎士比亚、Facebook、Facebook、Facebook、Facebook、Facebook)。

在中国的家电品牌中，美与上述巨头的前半部分略有相似。

新兴产品总是相对缓慢，以反驳者的身份进入大众视野，单品也一度屈服于市长/市场份额之后。

从20世纪90年代开始，中国的空调、冰箱产品被格力和海尔垄断，但美一直缺乏中卷产品。

唯一的不同是美的后起之秀故事少了反转和高潮。“追随者”称号与美国一起经历了数十年的风雨。

从企业战略角度来看，追随者主要是指安在次要地位，不热衷挑战的企业。例如，作为几年前在网络上成为话题的“腾讯没有梦想”的科技公司，多年来一直被视为参与者，没有做斗鸟。

从单个家电的销售来看，美的在很多主要产品中总体名列前茅，但总是“叹息”下降。例如，2021年冰箱行业第二、洗衣机第三、吸入器、煤气灶3，3354发挥稳定的优质学生，惊讶也不奇怪。

25年来，美国空调追赶大哥格利，在2021年实现了反超——，但这个艰难的头衔也受到了质疑。因为格力同时声称自己的空调是当年市长/市场份额的第一位。(威廉莎士比亚，空调，空调，空调，空调，空调，空调，空调，空调。)

从营销的角度来看，美丽也总是给人留下好老师的印象。大家都知道他没事，但想不起他的独特特色。(威廉莎士比亚、哈姆雷特、美丽名言)这么多年来，美丽始终少了一句广告语：“好空调、格力制作”、“海尔冰箱、世界上没有霜”。

如果问周围的人对美的印象，可能是不响的国民产品，也可能是作风不广的明星总裁。(莎士比亚)美丽。

从各业务线的偏离来看，美丽的动作有些模糊。微波炉是美丽不多的常年关节市份额的产品。据宰熵透露，经纪公司部门今年被大幅废除。

另一方面，今年的美丽以低调的风格锯了一次以上。

塑料生产线的库卡机器人图源：库卡官网

5月20日，Maidi集团发表声明称，此前子公司全面收购德国Kuka的议案在Kuka年度股东大会上经过审议通过。这意味着，近7年来，美将世界工业机器人巨头——德国库卡收入囊中。(莎士比亚，《美国之音》)。

同期，各互联网平台不断曝光美丽的员工辞职经历。公司表示，考虑到内外环境的判断，目前正在有秩序地缩减非核心业务，并保留非商业性投资。

美国董事长方洪波私下回答说：“在时代的洪流中，我们总是在某个时刻突然意识到命运的不可抗力。正如我们害怕黑暗一样，夜晚仍会如期到来。”

正如腾讯近年来为了没有梦想的情况不得不转向产业的连接机一样，美的意图是在时代的不安和狭窄道路上相遇，迅速进化成拥有自动化解决方案的科技集团。(莎士比亚)。

大家都在说美丽会改变。又怀疑：美丽真的能改变吗？

不可否认的是，这次美的措施出人意料地地大物博、快而狠。他不再是台下学习别人动作的学生，而是成为焦点的领袖选手。

但是，为了理解ToC到ToB的美的开拓性转变，立邦祖国多年来看似美丽的“追随者”逻辑——为什么想先理解“追随”？你在“追随”什么？为什么现在不选择跟随？

1.美丽的冬天比别人来得更毒一些

在2021年5月的电话交流会上，方洪波发表了3年寒冬论，称未来3年比08、20年困难。

2021年，正是美国收入首次突破3000亿台的那一年。同年，美国进行了两次百亿韩元以上的股票回购，还进行了116.8亿韩元的现金分红。

当时，美国43万股东似乎没有把总裁的话太当回事，只是认为这是正式推出的平淡的市长/市场危险警报。毕竟，美甩同行的巨大收益能力暗示着好日子还在后头。(莎士比亚)。

信息来源：各集团数据 制图：立方知造局

直到从今年上半年蔓延到下半年的优化风波，从美的大本营一路烧到了互联网。众人才反应过来——原来这次美的是动真格的。

数位业内人士向立方知造局表示，美的这次的变动只是近年来家电行业震荡的缩影。其中最主要的原因还是房地产遇冷在家电行业产生的连锁反应。

2021年，中国白色家电总体销售额负增长11%。从数据上来讲，蛋糕变小了，各个巨头的相关增长曲线也自然缩水。

因此，也许我们更应该问的问题是：在大家都勒紧裤腰带的时候，为什么看起来美的勒到了肉里？

面对家电寒冬，海尔和格力的表现确实不如美的激进。老对手董明珠甚至拍了一段抖音直接喊话，表示格力无论任何困难的情况下绝不裁员。如果格力真的非常困难，宁可降一点工资，也要让每一个人都能保住饭碗。

图源：新浪

其实，美的“弃车保帅”之举，从出道至今就一直上演。

2008年，全球经济大环境下坡。当时有消息称，美的制冷集团洗衣机和冰箱部门裁员约10%。

2011年，家电行业的节能惠民产品补贴正式退出历史舞台，家电下乡、以旧换新等政策也于年末结束。当年，美的家电的产品品类由64个减少至32个，据称有部分子公司裁员幅度甚至达到60%（以上信息来源均为《环球企业家》）。

然而，就像这次左手打出优化，右手拿起库卡一样：美的的几次裁员都伴随着新动作。

2008年，美的迎来历史上最大的一次营销整合：空调、冰箱、洗衣机等各产品事业部的营销部门都被划入中国营销总部——看起来，海外市场越是遇冷，就越是要紧跟国内提振政策，占领内销高地。

2011年，美的收购开利拉美空调业务，成立美的-开利拉美空调合资公司——国内规模红利见顶，出海的重要性被再一次端上台面。

总的来说，美的一直以见机行事为长。某些角度看，相比于其它国内家电企业，它对环境的敏感度更高，调转船头的反应也更快。

然而，这只是跟随者这个头衔的最表层的含义和最直接的表现。背后真正起作用的，是美的的“跟随者困境”。

美的早期风扇产线 图源：搜狐

美的，虽然是中国家电的元老级人物，发家史可以追溯到1968年；但老资历也在一定程度上限制了它的发展：它最早入局的家电产品，都太古早了。

海尔的前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂，而格力的前身是1989年改组成立的珠海市海利冷气工程公司。他们都是美的的后辈，但赢在了和中国起飞的家电消费时代并肩起跑。

海尔的冰箱、格力的空调，至今叱咤了四十年；而美的做的第一款垄断性家电产品是——电风扇。

这也就意味着：美的和另两家公司不同，它不是用自己的技术家底去拼市场，而是要用自己的现金家底学技术、跟时代、换产品。

虽然美的在八十年代就开始做空调，但在1998年之前，美的一直相对表现平淡。从1999年起，美的通过对东芝－万家乐压缩机生产线的股权收购，成立并全资拥有了美芝空调压缩机公司后，才开始逐渐在国内空调市场崭露头角。

因此，美的从上个世纪以来，就一直保留着它的学习型基因，也注定要走一条综合性、多元化路线。

美的智慧家居图谱 图源：新浪科技

如果是在丰年，如果每件单品能做到第二、第三的市占率，那丰富的产品组合就能和强大的现金流形成良性循环；但是如果是凶年，那单品的毛利率就会成为一道过不去的槛。

2021年，受疫情物流涨价、房地产低迷 、原材料波动等多重影响，各公司的空调毛利率都出现下滑。然而格力空调毛利率31.23%，仍然远远高于美的的21.05%（数据来源：企业年报）。

有业内人士对立方知造局表示，原因在于：常年市场份额的绝对领先，让格力空调不仅在空调销售端有很强的价格统治力，也能够保证格力电器在空调采购供应链上的绝对话语权。

而美的由于产品类型多、发展比较均衡，这让产品系的毛利水平在公司的扩张期能彼此对冲、稀释风险，但在收缩期又面临单品在产业链中话语权不高、没法抵御环境震荡的困难。

把格力空调换做海尔冰箱和美的进行对比，也是同样的道理。

就好像在失业率高的年头，德智体美劳全面发展的乖仔，往往打不过有一技傍身的专职生。

这就是美的的跟随者困局。不做单科第一名的好处，是可以靠总分赢对手；但是相应放弃的，是遇到难题偏题时的解题能力。

2. 大人，时代变了

其实，求新和跟随这两个词，一点也不矛盾。

为什么美的的多元化路线可以在家电行业吃香？因为中国家电消费的进化，既是飞速的，也是渐进的——在这一点上，美的一直保持着同频同调。

最开始的白色家电，比如洗衣机、空调，是为了解决劳动强度和生活环境的刚需；

到了世纪之交，电视机、音响等黑色家电，主要功能是娱乐和休闲；

到了世纪初，洗碗机这样的高端厨房电器又成为中产标配；

而现在，豆浆机、榨汁机、电磁炉之类的小家电成为电商新宠。

从市场规模的角度来看，飞速体现在使用人数的爆炸式增长；渐进体现在从城市到农村、从高端消费到低端消费的转移和扩散；

从产品类型的角度来看，飞速体现在日新月异的引进、发明；渐进体现在变化一直保持着精致化、细分化的逻辑，也不存在技术跳跃。

可以说，中国家电是所有行业里的周杰伦——事业几乎没有瓶颈期。同样是老三件到新三件，美的可以从电风扇做到家电产品全包，但永久能从自行车做到新能源汽车么？

因此，中国家电此消彼长的发展特点，尤其贴合美的一百条腿走路的跟随者路线：

通过收购或改造的方式，让新产品紧急抢入新市场；同时，老产品也不能扔——中国家电需求侧的渐进变化会自动帮它们找到新的受众。

电商新宠小家电 图源：morphyrichards官网

在中国家电三十年的洗牌历史中，每过2至3年国内市场规模就上一个台阶；而同时，每十年左右就会发生产品和企业的淘汰地震，曾经的知名品牌也不能幸免——甚至，越是知名品牌，越容易掉进盲目扩张的陷阱。

比如曾经的制冷老大科龙，曾经入选全球20家最佳中小企业排行榜，来年竟一下子亏掉将近7亿元——当时业内流传的一种解释，就是过热的资本运作和过载的运营成本，造成了呆账坏账的黑洞。

在这一点上，美的一直非常警惕：堪比一个优秀的职业基金经理——既要紧跟新行情，又要盯紧自己的老本。

不在任何一款产品上倾注赌资，让他走得比第一名慢；但通过打包的方式平衡收益，又让它走得比其他人都稳。

其实，在家电市场增长放缓之后，所有企业都在寻找新的业务范围。手机是智能家居的枢纽，新产品和老产品的协同意义不言而喻。联想、长虹、TCL、海尔、格力等家电企业都做过手机产品的尝试。

长虹H1物联网手机 图源：搜狐科技

其中也不乏一些高光时刻。比如，2014年联想手机全球市场份额排名冲到了第三，仅落后于三星和苹果。TCL的手机专卖店，更是一路开到了欧洲、非洲、中东。

然而，走出家电包围圈之后，那个时刻跟紧前驱步伐的美的想得跟大家不大一样。

别忘了：对自动化的布局，是美的第一个喊出来和做起来的。在任何节奏里都适应得好好的美的，为什么这次要做那个带节奏的人？

在回答之前，我们先来看看美的的跟随者策略之所以成功的几个条件:

首先，家电产品科技含量低，很多技术是互通的。美的大家电以及小家电领域的42项业务可以实现技术共享。流水生产线上的生产模具稍加改动，就便可以用到新产品上。

其次，消费电器可以共同利用上游的原材料，一定程度上减少了原材料的浪费，从而新产品产线的建立不会影响固定资产的利用效率。

再次，虽然家电产品类型不同，但品牌知名度和销售渠道是共用的。新产品可以不断从已经成熟的产品序列中借光。

问题来了：这些条件，在离开了家电行业之后还存在么？

技术问题自不必说。一位产业人士向立方知造局表示，国产家电企业的发展是从小机到大机，而国外是反过来的，这就造成了在硬件技术上有天然差距。

三星之所以能做手机，是因为它是从电机、电管、半导体、电子零件的制造上一路走过来的，只有硬件基底扎实，才能在产品性能上精益求精。

而不少国产家电品牌，在半导体问题上就中道崩殂。比如曾经的海尔集成电路公司，在专利战落败后被买给东软，最终销声匿迹。连家电所需的MCU芯片尚且如此，更何况手机所需技术难度更高的SoC芯片。

家电芯片 图源：unsplash

其次，产线之间也没法实现原材料的利用交换。以空调为例，铜、钢材、塑料等原材料的成本占比大约为22%、12%、10%；冰箱用到的三款材料，分别为 12%、9%、28%左右；而洗衣机中的钢材和塑料，大约为29%，10%。

这些传统材料，在家电上的成本占比基本在50-60%左右；而在手机上，这些材料的价值微乎其微。

再次，品牌和销售使不上力。尽管这么多年下来，国产家电个个都是有些带货本事在身上的，但手机和家电的销售特点始终不同。

一款家电大件，可以从初婚新房用到四世同堂，根本不给其它竞品作比较的机会；而手机换代速度快、产品寿命短，用户大多是骑墙派，各家的优势劣势一用便知。

2015年，董明珠一句“格力要做手机，分分钟的事情，销量做到1个亿”多少成了笑谈——可以看出，其它产品做不到家，甚至会反噬本来岁月静好的品牌形象。

至此，一切迹象都摊开了表明：要离开家电行业做跨界，就要接受时代变了的现实。要实现家电以外的第二曲线，美的就不能再以跟随者心态自处。

3. 转型与跨界

光做家电是不行的——在这个行业里，只要不傻，就都知道未来仅凭家电这种夕阳产品难以支撑起一家集团化企业。但是国内厂商和国外同行对此事的理解不同，选择自然也不同。

对于国外企业来说，家电更像是漫漫工业化旅途中的经停站——时间到了，自然要离开。松下、三星、西门子、飞利浦这些企业，都只是暂时地在家电业务上逗留了一些年。

它们最终的定位，仍然是做引领时代的工业集团。

因此，这些企业发展新业务的特点是：和老业务脱钩，和制造业的明天挂钩。

津贺一宏就任松下总裁后，工作重心一直放在摆脱对家电业务的依赖上，并找到了动力电池和太阳能作为新的增长支柱。

早在2010年，松下就以3000万美元入股刚刚上市的特斯拉，并放下身段和它一起办厂。

松下用于特斯拉的18650锂电池 图源：新浪科技

如果我们说美的的业务扩充走的是基金经理的招式，那国外家电企业就更像是VC——看中的不仅是收益，更多是潜力。

因此，国外曾经的家电巨头们，在都选择了自己心中未来二十年最有星途的产品：松下以外，东芝选择了核电，西门子选择了数字化，飞利浦选择了医疗。

——当然，后续这些企业发展得天悬地隔，成败都和最开始的眼光有关。而这又是后话了。

而对于国内企业来说，减少家电业务比重是一种“被迫离开”。

立方知造局接触的部分业内人士认为，即使家电巨头们近年做了很多业务调整，在环境转好的时机下还是会选择回归——家电是起点，也是终点。

在海尔工作多年的产业人士证实了这种说法。他提到：海尔的所有ToB业务一开始都是出于自用的目的，比如卡奥斯工业互联网平台，就是在自用的过程中自然发展出赋能其它行业的实力，在上线初期确实没想太多。

这位产业人士还提到，虽然现在卡奥斯已经在业界具备一定影响力。但对海尔集团的重要性依旧无法和家电相提并论；即使在未来上市，也会从集团资本中拆分出来，保持一定的独立性。

卡奥斯工业互联网平台面板 图源：卡奥斯官网

简单来说，同样是向外拓展，国外是转型，国内是跨界。

因此，国内选择的新产品，需要具有扶持老业务的目的。

横观家电巨头们这些年的选择，可以归纳出一些子集：房产、物流。

海尔、美的、长虹、海信、TCL都做过房产生意，而现在坚决不吃地产肥肉的格力，在09年的时候也有借壳上市的格力地产。

除了当年的丰厚回报以外，很多企业做房地产也是为了更好地了解自己的终端客户，为自己的智能设备匹配住宅以及社区。

房产是家电的客户端，而物流是家电的供应端。海尔有日日顺，美的有安得，长虹有民生，格力稍晚一些，在前年才成立物流子公司，但是一上来做的就是智慧物流。

总的来说，中国家电公司走得再远，主营业务依然是圆心。边缘的新业务，为中心的老业务挖掘用户，降低成本，提升技术壁垒。

格力在珠海开发的地产项目 图源：格力海岸官网

虽然美的的自动化新业务没有跟随对象，但还是要参考赋值主业的这条轴线。

ToB业务对ToC业务的助力作用肉眼可见。海尔做工业互联网——数字化管理产品，可以让海尔家电生产快速进入定制化生产的轨道。

上述海尔人士向立方知造局表示，海尔目前最着力的就是智慧家居相关业务——卖的是整套生活场景的服务，强调产品之间的互通互联，工业互联网只是海尔发展物联网大方向下的一个分支。

格力做新能源，主打“光伏+储能+空调”的新技术，致力于让空调成为一个小型发电站——这是因为空调产品是格力的根基，在双碳背景之下，必须尽早在同质化淘汰赛中以节能，高效为核心优势建立技术差异。

格力电器公关部相关人士向立方知造局表示，目前格力家电与新能源的业务关系已理顺并取得了初步成果：包括合作开发了多个高海拔、超低温地区储能系统项目，有利于共同推动格力低碳、绿色的品牌形象。

而我们之前说过，美的多元化战略，导致它的业务资产分散、产业链议价力不强。而ToB业务是一次补木桶的好机会。

从压缩机/电机事业部，到机电事业群，美的工业技术板块发展了近三十年。手里的强牌包括但不限于美芝、高创、合康、天腾等工业部件制造商，在潜心发展自配套核心部件后，美的家电这几年的销量和利率都有提升。

2021年，美芝空调压缩机狂揽全球近50%的市场；也是在同一年，美的空调第一次在销量上叫板格力——这两件事先后发生，是偶然中的必然：前台风光，多靠后台打光。

在尝到了自配套的甜头后，美的势必会在未来再添重码——但是核心工业部件生产线的成本高，周期长，回报率低，全面进行自动化改造在所难免。

机器人产线是自动化改造的第一步 图源：iStock

从2012年开始，集团每年投入上亿元在美芝工厂的自动化改造上，对这位新晋小巨人的养成功不可没；合康作为变频器生产商，在集团支持下推行自动化后，生产效率、单位能耗、货品良率都有了显著提高。

从中我们可以看出美的自动化业务对于多元化战略的重要性：简单来说，美的家族兄弟众多，未来还会更多，必须找到一套系统性解决方案、一种范本型生产标准、一个共享型投资方向。

这一切都指向了自动化。所以说，美的选择自动化，不仅是看重它的前景和钱景，也是看重它可以打通一众业务与产品的管理作用。

在未来，随着家电企业们的业务线越来越多，圆心不再只有一个。企业们必须找到一种可以连点成线的服务，对各种其它老业务、以及未来新业务进行统一的扶持。

比如，如今海尔、格力、美的都发出了进军整车以及汽车零配件的信号。美的的自动化、海尔的工业互联网、格力的新能源在造车领域，能够各显身手——这也正是因为这三种服务，是巨头们从家电出发，历经时代症结后选择的最大产业公约数。

尾声

跟随是一个中性词，在幸运的天平上，它的指针一直随时代变化左右摇摆。

在过去，美的多元化的产品结构造成了跟随者困局：单品没有市占率的绝对优势，毛利率在环境恶劣时只能任人宰割；

而现在，繁多的业务部门让跟随者找到了一个独具特色的增长点：自动化。靠着自动化，美的能更游刃有余地贯彻自配套策略。

2021年，被收入美的麾下的库卡扭亏为盈，营业额与2020年相比增长了27.2%。订单也增长了27.7%，创下历史上第二高的订单的记录。

相关人士向立方知造局透露，在将来，库卡和美的的关系，很可能像沃尔沃和吉利一样：一个提供国外精尖技术的物美，一个提供中国产业链的价廉。

在美的短暂出离家电行业后，它所面对的是一个更大的世界气候：他要看向的不再是第一名，而是两个大国的工业野心——中国制造2025和德国工业4.0。

方洪波曾借用张爱玲的一句话回复被优化员工：“像不会再有明天一样努力，像明天一定会来一样梦想”——而一个跟随者的梦想，也许正是在未来不再跟随。

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