【素描奥迪怎么画】素描汽车产业未来生态系统

不管哪个公司想在2030年继续领先业界，现在都要坐下来认真思考制定2017年投资计划所需的决定性变化。

张俊毅/文

最近，美国国家道路交通安全管理局(NHTSA)在电子驾驶发展过程中发表了划时代的决定，承认电脑也是新型司机。

在人类手握方向盘一个多世纪之后，机器即将在美国的道路上代替人类来驾驶车辆。业内人士一致认为，消费者将从根本上转变对汽车行业的态度。尽管目前，汽车行业中的问题仍然多于答案——什么样的商家、出售什么样的产品或服务才能盈利？

推动汽车产业的三大趋势众所周知：无人驾驶与汽车互联以及共享经济都将引出新的商业模式及其相关的销售收入和利润来源。福特汽车CEO马克·菲尔兹（Mark Fields）1月预计：仅交通服务领域的年销售额就将达到5.4万亿美元——远超传统汽车市场的销售规模。

究竟用何种方式挖掘这方面的需求？未来将会怎样？这些都是热议的话题。长远而言，就纯电动车辆、氢燃料电池汽车，或者二者将共同成为科技动力型运输工具这一说法，业内人士尚未达成共识。因此，OEM和供应商们被迫多管齐下，继续将其有限的资源投入到所有这三个领域中。一种可能的结果是：一辆辆纯电动汽车成为小型的、分散的发电厂，被人们用来平衡城市对于能源的峰谷需求。车辆在运行过程中实现零排放的点到点运客；而在停运时将插头插入电力网，将可再生能源产生的多余电量存储起来，并在需要时将之释放回电网。

汽车行业颠覆性情景

汽车行业在过去100年中从未发生颠覆性变革。从产能过剩、（特别是制造方）遗留成本，到不断增加的 CAPEX（资本支出）需求和研究费用等，各种长期存在的结构性问题根深蒂固

尽管当今汽车仍以私用为主，但未来可能出现的一种情景是：到2030年，全自动驾驶的电动“机器人出租车”供应商将抢占超过三分之一的全球机动汽车产业市场。这听起来像一个颠覆性的时代变革，但就汽车行业而言，这项变革将在不足两个产品寿命周期的时间内完成。由此可见，一旦开发出可用的技术、培育出服务供应商为满足客户机动性需求而定制个性化产品的新市场，客户需求会大有不同。

到2025年，对于传统汽车共享和点对点（P2P）交通的需求仍会增长，但这些交通方式随后将被自动驾驶机器人出租车所取代。自动驾驶机器人出租车的成本优势会彻底消除叫车和传统拼车的需求，乃至整个市场的需求。虽然仍将保留一定规模的汽车租赁需求，但大多将以较大规模交通打包服务的形式出现。因此我们有理由认为机器人出租车将会在很多区域中减少一家两车的现象。

通过审视销售收入和利润来源我们可以洞见系统内部的转变。OEM（本文的OEM均指整车制造商）和OES（Original equipment supplier）的总销售收入份额将下降。汽车行业的独立零售、售后和金融服务也同样如此。这些传统领域利润开发的前景会更加黯淡。在这种情况下，到2030年，OEM和OES的利润将分别下降16个百分点和17个百分点。大量证据表明，企业亟须重新进行自我定位。

市场参与者必须考虑在最具发展潜力的部分重新分配资金。大批量汽车制造商面临的挑战最为严峻，因为它们需要极大的成交量来补偿低利润车辆销售额导致的低收入。

汽车行业在过去100年中从未发生颠覆性变革。从产能过剩（特别是制造方）、遗留成本，到不断增加的 CAPEX（资本支出）需求和研究费用等，各种长期存在的结构性问题根深蒂固。

其他行业的利润率使得汽车制造商相形见绌，这也不是什么秘密。这一问题对主流汽车厂商而言尤为严重，部分厂商甚至无法收回资金成本。2014年，汽车公司的投资回报率（ROIC）仅为8%，而其他重工业制造商的回报率都相对更高，例如，化工公司达到13%，药品制造商达到19%。而且汽车行业的营运业务利润率也不及其他行业。

同其他重工业制造商相比，这种较低的盈利能力直接降低了汽车行业的长期估价。用资本市场和个人投资者通常所采用的权值作为衡量标准，大批量汽车制造商表现不尽如人意。这些企业的平均估值只是其息税折旧及摊销前收入（EBITDA）的4倍。再次以化工和制药产业为例，相比之下，这些行业的市场估值更高，分别高达11倍和13倍。换言之，如果OEM试图为其资金计划筹集新的权益资本，它们根本无法获得与制药商同等水平的“通货”资金。

车企转型才刚开始

面对产业的不断转变，汽车企业需要重新解读自己既有的业务模式，而不是简单地优化目前的业务模式？迄今为止，汽车制造商只是刚刚开始尝试围绕其核心产品提供新的服务

汽车制造商的资金绝对不够充裕，所以，为在不断变革中的市场求得生存发展，优先投资必不可少。汽车企业收入前景渺茫，而当前的变革还在进一步加剧问题的严重性。首先，中国作为汽车制造商的一方乐土，汽车生产持续放缓，这将对汽车制造商产生巨大影响。

迄今为止，中国的市场结构具有“倒置”的特点，大型、高利润轿车和越野车比小车型更加畅销——欧洲则相反，在欧洲，A/B款车辆占年销售额的近40%，而这个数字在2015年的中国市场仅为20%。但是未来随着定价压力的加大，中国的销售回报率将降低并趋于正常化，而且随着更小的汽车在市中心地区以及近郊区域的销售，大型车销量减低，汽车制造商业务状况将进一步恶化。

因此，汽车制造商就必须制定解决根本问题的计划——15年后的客户是哪些人？彼时的客户需求将是怎样？

由于其产品开发周期较长，汽车产业一般很难适应消费者偏好的快速变化。从设计师开始绘制一种新车型的草图，到最终为市场上的后来者所取代，整个过程大约会经历五年的时间。传统汽车行业市场准入门槛较高，令人羡慕。制造业属于成本密集型行业，拥有庞大的固定成本基础，但其利润回报率仅不到10%。向客户交付产品又需要构建和维护密集型分销网。因此，由于财务问题，过去几十年涌现出的大部分汽车制造商已经不复存在。就像运营自己的航空公司一样，各国政府通常认为拥有自己的汽车产业是战略利益问题。

从表面来看，通过推出一系列新举措，汽车制造商已经为未来做好准备。但是，哪些企业已经真正将这些举措整合为自己的核心业务呢？哪些企业已经充分转型？最重要的是，面对产业的不断转变，哪些企业准备重新解读自己既有的业务模式，而不是简单地优化目前的业务模式？迄今为止，汽车制造商只是刚刚开始尝试围绕其核心产品提供新的服务。

以戴姆勒为例，戴姆勒正式推出拼车服务 Car2Go，并一直通过小规模兼并收购GlobeSherpa、FlixBus、RideScout和myTaxi等企业来进一步扩展其名为“moovel”的交通解决方案。今天，斯图加特的客户可以在当地的地铁系统预订旅途的部分交通方式，然后通过Smart ForTwo预订其他部分并通过moovel应用程序全部以电子形式集中支付。奥迪正在与 Amazon Prime 和DHL合作，尝试直接交付用户车辆的打包解决方案。

受Uber超高人气的启发，通用最近将向美国一家快速发展的拼车公司Lyft投资5亿美元，来构建灵活车辆的综合网络。

从另一件事实我们也可以窥见范式转移的趋势，德国三大激烈竞争的高档车制造商（即奥迪、宝马和奔驰）决定共同集资，兼并高清地图供应商 HERE。虽然表面的原因是为司机提供精确的地图，但三巨头的真正目的是避免这个前诺基亚子公司落入Uber等公司之手。

在与硅谷竞争的同时，汽车制造商也在调整自己的管理模式，使之更易为管理层接受。特别是德国汽车零件供应商博世的CEO沃尔克马尔·邓纳尔（Volkmar Denner），他已然成为小型灵活团队的主要拥护者。

现有企业最初低估了特斯拉等新的市场参与者。尽管Elon Musk运营的电动汽车制造商产量非常低，但其无论在形象还是创新方面都已成为德国高端品牌的强有力竞争对手。特斯拉的成就表明，从零开始制造具有竞争力的全电动车辆是可行的。

去年，特斯拉Model S在美国的销量超过了梅赛德斯奔驰S级车的销量，更超过宝马7系近一倍，也是奥迪A8的四倍。2015年前九个月，特斯拉损失了5亿美元，且其股价随着油价的暴跌创两年以来新低。但是，资本市场对特斯拉期望仍很高——从其200亿美元的估值上可见一斑。

作为市场上为数不多的专营豪华车的制造商之一，宝马公司虽然同期轻松赚得50亿美元，但估值却只在500亿美元左右。如果特斯拉的迅速崛起只是挑战的前兆，那么一旦谷歌和Uber等硅谷大型公司带着取之不尽的资源进入市场，汽车产业将陷入完全的混乱。

未来五个基本主体

交通服务供应商。在未来的汽车产业生态系统中，交通服务供应商将占据价值链的“利润优厚端”。他们可以接触各类用户、获取最大销售收入和利润

未来汽车产业有五个基本主体，这个局面与通讯行业和消费性电子行业类似：服务供应商掌控价值链并迫使装备制造商退居幕后。

1.交通服务供应商。在未来的汽车产业生态系统中，交通服务供应商将占据价值链的“利润优厚端”。它们可以接触各类用户、获取最大销售收入和利润。其中的大部分是“轻资产”企业，它们相信汽车只是满足移动出行需求。利用客户群体的网络效应，这些企业有办法快速发展并且制定市场新规则，为其目标群体提供定制化交通服务的平台、算法和智能解决方案。

2.设备制造商。如今我们了解的很多OEM可能只是设备制造商。这些公司的经营模式可能仅限于制造和销售车辆。但是，将来并非每家公司都有能力维护复杂的汽车零售系统。因为能够直接接触客户，其中大多数企业会向交通服务供应商销售汽车，或者更有可能出租汽车。这种情况提示我们：只有强势设备制造商品牌才能在交通服务行业保持优势地位。

3.基础设施厂商。汽车产业未来的生态系统必须具备互联性。因此，收费系统、交通控制系统、电动车辆收费站、公共事业设备、停车场等有形和虚拟基础设施的运营商将成为交通服务供应商的业务伙伴。与通讯行业网络运营商相似，智能交通系统供应商可以寡头垄断结构运营和发展，并从未来汽车产业生态系统中收获稳定可靠的销售收入。这些企业的产品能够预测需求、优化车队路线、最大程度减少污染、管控城市交通、防止交通拥堵等。此外，根据消费结构使用收费基础设施将成为一笔重要业务。这意味着基础设施企业将制定其他企业的活动框架。

4.设备组件厂商。即硬件和软件的供应公司。随着机械和电子零部件厂商等压力与日俱增，擅长软件、半导体和复杂蓄电池技术的公司将在这一领域提供附加价值。

5.基础设施组件制造商。此外，我们希望找到能够交付基础设施上数据流和互联技术的新企业。未来，该领域将成为新兴企业的练兵场。

目前，大部分OEM更倾向于向综合交通服务供应商的方向发展，但汽车产业的企业文化变革大有深意，转型过慢让很多汽车企业陷于进退两难的境地，使其无法真正采取任何举措。大多数汽车制造商注定无法赢得服务业的竞争。

交通服务供应商领域的竞争将会激烈。新型企业比传统企业准备更充分：首先，新型企业的资源并不受固定资产和生产设施的阻碍，这些企业能快速地就消费行为的突变做出响应，而传统企业仍需要考虑产品寿命周期。传统企业意图将其生产制造业务与交通服务相结合的想法会成为一种阻碍，削弱其敏捷性和增长潜力。有这种整合意图的企业不会在参与竞争的设备生产商中选择最优目标作为合作伙伴，反而会优先保证利用自己的生产能力。如果想要变得更加敏捷灵活，传统企业就需要从功能性封闭系统转型为开放式生态系统。

其次，传统企业目前缺乏数字相关的知识和结构。很多未来的竞争对手都将是互联领域中提供服务的数字原生代企业。这些企业的组织机构专注自己的服务行业，其复杂的框架已然构建完成，而这项工作对传统企业而言却必须从零开始。

决定性变革是什么

虽然工程学是当今汽车制造商和供应商的核心竞争力，但未来，该领域的技术并不见得能够保证企业在交通服务业中取得成功

在自动驾驶车辆领域，政策允许的、为了“驾驶乐趣”而购车的个人用户将越来越少。例如，新加坡明确声明不希望私人拥有的车辆在城市中出现，而奥斯陆计划在十年内禁止私车出现在市中心。为了应对雾霾，北京实行单双号限行。其他大都市也在思考减少拥堵、改善空气质量的方法。日常出行的效率和便利性将成为汽车产业生态系统新范式。

未来汽车生态系统会遵循以下几个方面的改变，从汽车特色到智能服务、从产品开发到制造工艺优化、从实体产品工程学到更偏重软件分析的专业知识等。

如果在未来汽车产业生态系统的价值来源是服务而非产品，那么交通服务供应商的创新活动模式应准确反映出这一状态。创新模式的建立需要交通服务项目和工艺流程。这里我们讨论的是数据科学，成果将包括新的应用程序、大数据的智能算法或者重新界定不同交通基础设施供应商。

在这个领域中，设备业务和服务业务的延伸最为明显。设备业务方面的创新举措通常针对工艺效率和制造优化，这是一个机械工程学问题。虽然工程学是当今汽车制造商和供应商的核心竞争力，但未来，该领域的技术并不见得能够保证企业在交通服务业中取得成功。客户知识是关键，而且不会随着汽车和单一品牌的消失而终止。在出现交通需求、多渠道体验、特别是移动数字市场营销的情况下，社区建设专家将受到狂热追捧。新的业务需要熟悉资料所有权、大数据和分析学的专家。目前，在最受欢迎的领域，传统车企尚未成为重要的人才雇主。

如今，CEO需要明确哪个系统将来最具发展前景。OEM决策者应自问是否有意愿、有能力成为交通服务供应商。自己是否真正了解其资源库将受到的影响？例如，是否选择成为单纯的装备制造商，进而集中在开发和制造环节？OES 应明确自己能否要提升能力，成为装备制造商，或者，也许成为汽车行业的“富士康”更为合理？

汽车行业的动态变化需要彻底深入的战略性思想。为了保证能在机器人出租车领域赢得利润、生存发展，企业需要提升核心竞争力及其重要性。是否会有那么一天，汽车制造商决定像苹果公司那样，甩掉沉重的生产包袱，专注于产品设计和市场营销？

无论哪家公司想在2030年继续保持产业前沿地位，现在都必须坐下来认真思考制定2017年投资计划所需做出的决定性变革。

作者为罗兰贝格公司合伙人、大中华区副总裁

（本文首刊于2016年6月13日出版的《财经》杂志）