韩衣都舍韩版女装 韩衣都舍 | 让员工无时无刻脑子也在想着工作

对汉一督学很了解，听说过“群体系统与次生生态”。赵应光是如何通过这种模式打造互联网时代的服装帝国，并在10年内实现1000亿“小目标”的？

汉图一社创始人兼CEO赵英光常说:“传统渠道是陆地世界，互联网是海洋世界，移动互联网加速温室效应，海洋在慢慢扩张，在侵蚀陆地。很多线下企业还是不懂水，我们汉都一舍就诞生在海洋里。空这里的房间足够我们成长，我们不会考虑如何在陆地上生活。”从这句话可以看出，韩渡是一家纯粹的互联网公司，永远会把100%的精力放在互联网上，而“线下”的韩渡则非常低调。

汉都员工平均年龄24.5岁，能在汉都工作的都是精力充沛、有思想、有抱负的年轻人！

这是一个毫无保留的我！

汉都一社目前有2600多名员工，所以由一群年轻人组成的互联网公司必须有自己的企业文化。在汉都一社，高层领导非常重视文化建设，每个产品部门都有一个以文化和制度建设为主的“政委”。而这个职位必须是一个既懂技术又懂管理的“能人”。

这个职位必须是副经理或以上级别。赵英光说，当初没有人愿意走“政委”这个位置，因为这一级别的人觉得企业文化是空的，脚踏实地做生意赚钱最重要。在这里，赵总想到了一个办法，并在开始实施的时候故意让部门里的新员工去做。新员工刚进公司的时候什么都不懂，通常做不好部门文化建设。文化建设不好，团队士气和工作动力就会不足。这时，部门经理意识到“政委”这个职位的重要性，于是所有部门经理都开始安排副经理或经理本人担任“政委”。实践证明，这一特殊岗位在汉都文化建设中发挥了重要作用。

▌集团的制度，让员工上厕所时思考工作

1、集团体系的责、权、利

韩国女装品牌有3000多个，其中1000个比较好。如果能在这1000个网站上购买到产品，岂不是解决了款式丰富的问题？但这样至少需要三个人一组:一个懂韩语的，一个会画画写字的，一个负责采购的。这就是买方群体的雏形。

与传统的服装销售模式相比，互联网提供了低成本快速试错的可能性。在传统的公司架构下，随着企业的不断发展，设计部门、销售部门等大部门的内部沟通效率会越来越低。传统的设计、销售等各大部门可以分组吗？产品设计开发人员，页面制作人员，库存采购管理人员，可以整合吗？韩国经过这样的讨论，真正的集团制诞生了。

以集团体系为核心的单一产品整体运营体系是汉图一社平台运营模式的关键。这个群体的核心是什么？就是在最小的业务单元实现责、权、利的统一。

团队的职责:

公司会根据今年的销售任务和各小组进行洽谈。组长将根据去年的完成情况和今年的人员变动，在公司可接受的范围内制定完成计划。同时公司会根据销售计划给团队分配相应的资源。除了销售，责任还将评估毛利率和库存周转率。如果这些条件符合公司要求，团队就可以拿到奖金。

集团的权力:

群体的力量基本相当于一个独立网店店主的力量。开发什么款式，每种款式多少尺寸，每种尺寸多少件，多少颜色，库存深度，销售价格等都由你来决定。在销售过程中，是否参加各种促销活动也是集团自己的决定。比如“双十一”前，各组要上报自己想参加的产品和折扣。公司会根据集团的登记核对库存，然后统一规划营销计划。当然，公司会提醒集团离谱的打折销售，但最终决定权还是在集团手里。

集团利益:

绩效提成=(销售-费用)×毛利率×提成系数×库存周转系数(销售完成率)。佣金系数根据销量分段。随着销量的增加，相应的佣金系数会降低，这是分类的。

2.产品团队更新的自动化

很多人关心韩都的队伍是怎么被淘汰的。赵英光做了一件事，就是日销量排名。每天早上在QQ群公布这些群的销售排名。大家都会为了排名而努力，想尽一切办法让自己小组的排名往前走。

还有奖励分配机制。比如组长上个月领了2万的奖金，平时留一半给自己，另外两个人各领5000，或者一个人领6000，一个人领4000。但几年后，如果分配还是这样，那拿到5000块的两个人会怎么想？我也是设计师，生活压力大。怎么能一直带这么少？我要当组长！

同时，如果一个团经营不好，上个月奖金2000元。这个时候组长宁愿不要自己的，给另外两个1000块，符合人性。那两个人可能对组长心存感激，但他们会继续在这个小组工作吗？不，他们认为和这个组长一起工作没有任何前途。我想重组。

遇到这种情况怎么办？韩是可以自由组合的，就算你有精力有能力，也可以自己组队。但是接下来又出现了一个问题:

第一，如果有人真的无能，没人愿意和他组队怎么办？

第二，可以自由组合。这些群体会不会不稳定，经常有人随意组合？

对于第一个问题，赵英光给出了解释。韩国大约1/3的人是“小学老师”，也就是专业能力差的人。老员工不想和他组队，所以这些员工又多了一份工作——接新员工。这样实际上会给公司节省一些培训费用。但是如果新员工和他一起工作一段时间然后离开了呢？然后继续引进新员工。还有一个规定，团队成员走后，离职者在新团队拿到奖金后给老团队领导10%，时间为一年。就算算上培训费，老组长也不会讨厌新人。其实这些“小学老师”已经意识到自己能力的不足，但这样的“培训费”其实是一笔收入。在济南这样的城市，整体收入水平还可以。

在回答第二个问题时，赵总说，群体系统中有许多人为因素。如果群体中有人有一颗外心，也就是想“离婚”，风险和成本也很高。如果他找不到想私下组队的人，自己组里的人就知道组长在发奖金的时候会给那些有外心的人很少的分，他几乎呆不下去了。所以基于这样的考虑，基于人为因素的群体系统的稳定性其实是很高的。

3.它不是有组织的，而是重组的

团队多了怎么办？如果各个集团随意做产品，抢占市场，岂不是乱七八糟？赵总很早就想到了这个问题，现在每3-5个小组就会变成一个大小组，而每3-5个大小组就会变成一个产品部门。

一个大集团，一个产品部，现在每个集团都专业化了，有的专门做牛仔裤，有的专门做连衣裙。部门内部也有竞争与合作。如果还是单纯的群体，那么就有一个问题:我在运营上有一个非常厉害的技能，因为大家都是竞争关系，那么我的技能就不会和别人分享，但是一旦部门建立起来，大群体的利益是相关的，那么内部就有了分享和沟通，竞争和合作就开始良性循环。

4.互联网上的“变形虫模式”

目前韩国有280多个团队，在最小的业务单元实现了责权利的统一，不限于服装，可以被大多数消费者或服装行业考虑。韩渡把阿米巴模型应用到互联网上，在互联网上重组应用。如果在最小的业务单元实现责权利的统一，企业将成为公共服务平台。

成组系统有三个优点:

一是销售比例高，库存周转快；

第二，业务员主观能动性极强；

三、自我管理，权责明确。

分组制可以把大共性和小个性结合起来，所有不规范的环节都是分组做的；所有的标准化环节都是公司做的，还有人力资源、财务、行政等部门。，完成了汉都组织架构的三级管理。

▌次生生态是汉都的长期战略

根据2月初发布的业绩预测，汉都电商预计上市公司股东应占年度净利润在6000万至7500万之间，约为去年同期3385万元的两倍。

一方面表现蓬勃；另一方面，它是未来汉图一社的美丽画卷。赵应光去年公开表示，未来十年汉都一社将实现“121急行军目标”，即服务1000个品牌，达到2000亿的市值，创造1000个千万富翁，业绩达不到就誓裸奔。

去年，汉图一社宣布全面开放九大系统，打造二级生态系统，进入互联网品牌生态系统阶段，即汉图一社4.0。所谓二级生态，就是阿里、JD.COM、唯品会等平台构建的基于一级生态的系统，依托数字商务智能系统构建的系统。核心是为国内传统品牌、国际大品牌、线上名人品牌、初创品牌提供线上生态运营。

打造二级生态系统，意味着汉都一社已经从原来的品牌拥有者角色转变为品牌拥有者和服务提供者的双重角色，也就是说“品牌拥有者+服务提供者”的两轮驱动模式已经启动。

截至目前，汉都运营的品牌有100多个，其中自有品牌22个(含合资品牌)，云孵化品牌60多个(运营品牌)。

“一张图展示了汉都集团目前的商业模式:通过构建基于互联网品牌的二次生态，开辟从供应方到消费方的全链数据运营渠道，实现从消费互联网到产业互联网的演进。”

为什么其他公司愿意选择汉都的服务？

品牌强调互联网时代定位的相对细分。是一个相对准确的品牌定位要求，但这里有一个矛盾。虽然你可能是大树的种子，但你不可能一上来就是大树，因为互联网竞争是全国性的竞争，对后端资源要求很高。

要解决以上问题，韩国有很多资源。而如果那个小品牌独立于韩栋体系之外，就不可能有各种好的资源和类似的资源。它只使用最差的资源。虽然你是个不错的前景，但是你用的资源最差，竞争成本其实也挺高的。

一个品牌专注于品牌运营和销售运营。对于汉都来说，品牌运营更有价值。汉都有多年的品牌经验，有很强的品牌战略知识和能力。第二是系统集成的资源，第三是后续供应链、客服等基础运营资源。外部IT和线上名人整合，客服、仓储、供应链也可以。

韩渡在服装领域积累了很多资源，但是相对于非服装领域有什么优势？

新零售的本质是“基于大数据，商业智能驱动”。商业智能甚至人工智能对整个操作系统的控制是新零售的核心能力。汉都正在做的二次生态、品牌运营、销售运营，都是在一个全新的商业智能系统下运营的，这是大多数企业所不具备的。

汉都更大的优势在于销售和运营。随着合作品牌规模扩大到一定规模，韩国将慢慢推出商业智能的操作系统。如果合作品牌的规模比较小，还是以基础运营为主，因为商业智能系统对品牌方的综合运营要求比较高。互联网时代，销售运营的逻辑总结了一句话:“以爆炸停滞算法为核心的C2B运营体系”。其算法与离线完全不同。如果用的好，攻击力会很强。传统企业的销售模式是B2C模式:首先根据经验和一些市场调研，尽可能猜测消费者会喜欢什么，然后大量生产和配送商品。终端会根据实际销量进行销售操作:销量好的，销量不好的，或者是转卖或者打折清仓的。B2C模式，有很多“赌”，有对的，有好的，有错的，有坏的。

互联网时代，消费者每时每刻都在贡献大量的免费数据，比如页面浏览量、浏览时间、收藏等。品牌可以装载少量商品(理论上可以用一个)，采用“爆炸停滞”算法决定是否生产，生产数量等。比如传统服装品牌，夏装会在3月份上架，韩可以在12月份或者1月份开始上架，虽然差不多，

与“爆炸与停滞”算法相匹配，还有一个核心算法:“数量-成本-利润算法(输出成本-利润分析)。”在这个时间点，翻单个产品多少合适，不会有积压。如果卖的不好的商品需要打折，打折多少合适？这个算法可以提供相对准确的参考，所以运算效率会很高。要做好商业智能，必须以大数据为基础。要构建一个全面的数据仓库，构建数据仓库是基础工作。然而，在过去，许多企业没有建立数据仓库的意识。只有拥有一个保证所有业务数据的系统，才能将所有数据商业化，形成大数据支撑的商业智能运营体系。从建立数据仓库到提取数据、调试算法，一定要有一个系统，需要多年的实践经验。