海亮集团 千亿民企海亮集团掌门人冯亚丽，做企业其实就三点：视野远一点，做事实一点，对员工好一点。”

知名度不高的梁海集团，多年来一直位居浙江省民营企业排行榜第二位。2016年，梁海集团年收入达到1502亿，仅比阿里巴巴少80亿。

这样一项伟大事业的领导人是一位看上去极其平凡的女性——冯亚丽。

一切都怕认真

高中毕业后，冯亚丽进入一家有裁剪技能的乡镇服装厂。

在工厂里，别人一天做15件，冯亚丽要求自己做20件，但做完就再也不回来了。有一次，500多条裤子急着送，冯亚丽二话不说就带了五个人，连续干了两天两夜。货物按时交付，她在车间很累。

大多数女工只关心自己的工作，但除了服装加工外，冯亚丽还积极研究生产技术和机械设备的参数原理。

有了这份辛苦，冯亚丽在服装厂工作，从女工到组长再到车间主管，最后成为全厂的生产技术主管。

当的弟弟冯事业顺利时，遇到了“麻烦”。

80年代中期，诸暨市店口镇很多人出去“跑供销”，在全国做五金生意。冯与店口镇供销社合作，跟随店口镇供销军，在全国各地收购废铜。在为供销合作社创造了大量利润之后，他也赚到了第一桶金。

1988年，冯出资成立诸暨铜材厂，生产铜条，为五金企业提供锁芯。

创业不易。为了开拓市场，冯乘坐绿皮火车横穿全国。很多时候只能买站票，有时候挤得脚都挂空了，一路上连水都不敢拿出来喝。有一次，他的一只鞋被挤出车外，他一路站着，只穿了一只鞋。

除了市场之外，企业的经营、税收、人才招聘、生产经营等都很复杂，这使得冯异常忙碌。1992年，他找到了他的姐姐，希望冯亚丽能帮他主持铜工厂。见哥哥如此苦，心疼哥哥冯亚丽，答应了。

冯亚丽想帮弟弟分担压力，但从服装行业到有色金属行业，这种交错就像一座山。她对铜杆加工和有色金属生产技术一无所知。当时企业比较小，她什么都要操心。从原材料到仓储到生产到质量管理，冯亚丽日夜忙碌。

“因为不懂，又不知道怎么一下子学会，每天晚上都梦到产品有问题，工人出事，产品卖不出去，收不到钱。”冯亚丽说。

但凡事都怕“严重”二字。为了了解铜的生产，冯亚丽每天泡在车间里向老师傅学习，询问员工，晚上回家看书。

“就是晚上睡觉，梦也是铜棒铸造，有色金属。”她说。

经过一年多的努力，冯亚丽彻底探索了“铸造、轧制、手工拉模、拉丝、退火”的整个工艺过程。从此，她在公司的生产管理上越来越得心应手，诸暨县铜材厂也在一天天进步。

1996年，铜厂更名为浙江梁海铜业集团有限公司

不学，不懂就问，发现了就去做

冯亚丽从未学习过高级管理，但她做事的风格一直很简单，但她有自己的解决问题的方法:她学不会，问不懂，只做她知道的事情。

当公司更名时，梁海经历了一场生死攸关的转变。

当时全国铜加工市场突然吃紧，梁海生产的铜棒找不到订单。为了寻求新的市场，特别是看到中国空法规行业的蓬勃发展(铜管被广泛用作制冷设备中的冷凝器和散热器)，梁海投资了2000万本金，这些年来积累了大量资金用于铜管生产线。

但是生产铜管的时候发现市场很难攻。

在市场外面跑的冯梁海每天都给冯亚丽打电话:“姐姐，有订单吗？”连续四个月没有订单。没有工作，工厂人浮，很多人私下讨论“梁海完了吗？”机器的轰鸣声越来越小，100多人陆续离开工厂。

在那段时间里，冯亚丽焦虑得嘴巴都冒泡了。

她跑到深圳卖铜管，却摸了个鼻子。“价格800多，通过率还是很一般的。我为什么要去？”

“既然别人能做到质优价廉，为什么梁海不能？”冯亚丽想。

她仔细列举了铜管生产的每一个环节，哪里可以优化，哪里需要加固，哪里可以砍掉。如果她看不懂，她会咨询行业专家，和生产车间的技术人员讨论。

经过一段时间的研究，冯亚丽召集了十几个车间主任，关闭了他们一个月，重新优化了铜管生产中的160多个生产环节，将它们减少到95个。仅这一项就节省了数百万的劳动力成本。

她还严格控制每个环节的成本预算。一旦超支，她自己掏钱，甚至给每个车间分别装电表和水表。一开始各部门负责人怨声载道。结果几个月后，全厂水电成本降低了40%，每年节约近1000万元。

成本降低了，但在降低成本的同时，也要提高质量。

冯亚丽的方法是“平坐制”——如果质量出了问题，第一责任人是车间主任，然后是组长，最后是员工。于是，十几个车间主任，都不经意地坐在办公室里，手拉着手走向生产线，带领工人们。每个团队都有帮助他人的工作氛围。

精细化管理的结果是:1997年6月，梁海铜管价格比市场价格低15%；1997年11月，产品合格率从50%提高到85%；1998年，产品合格率提高到100%。

冯亚丽注意到一些顾客抱怨铜管的处理不方便，所以他建议上门服务。"安排2名员工随车帮助清点货物，解决最后1公里的问题."

虽然价格更低，产品更好，服务更灵活，但制冷空调整行业很多企业都有固定的客户合作伙伴。梁海很难插队，仍然只能得到一些小订单。

信守诺言，造福一生

梁海的第一个主要客户来自同一城市的杜南集团。杜南集团主要经营制冷设备和中央空调节，需要大量铜管作为配件。

冯找到的老板，希望他试用的产品，并作出保证。如果质量不达标，他一分钱也不出。因为丢人，对方象征性的下了5吨铜管的订单，才发现性能稳定，产品价格更低，最重要的是后续服务特别到位，所以第二单直接改成了40吨。

随着杜南生意的成功，冯亚丽的姐姐和哥哥开始考虑一件事:杜南是一家本地企业，所以你可以随意尝试一下。那么如果不是本土企业，能做到吗？

上世纪90年代，商场里充斥着各种皮包公司和经纪人，企业之间的三角债务比比皆是。冯亚丽姐弟俩决定以“先进诚信服务”——“送货上门，免费试用”，率先打破混乱，打开市场。

这是一个高风险的策略，但冯亚丽认为，要得到别人的认可，他应该首先采取“诚实的行动”。效果很快就出现了。一些从未打过交道的客户主动寻求合作，梁海的市场份额迅速增长。

1998年，在国际金融风暴下，许多国内同行陷入困境，但在梁海门口拉货的汽车排起了长队。在行业处于低谷的时候，冯亚丽的弟弟妹妹收购了一批濒临破产的铜加工生产企业，并利用梁海的商业模式来振兴这些企业。

随着生产规模和经营地图的迅速扩大，梁海在2000年成为中国最大的铜加工企业之一。

冯亚丽清楚地知道，正是因为梁海强调诚信，各种资源才迅速聚集在梁海，而梁海未来继续做大做强更是不可或缺。

2002年，冯亚丽让人在工厂门口挂了一块“信托损失赔偿”的牌匾，上面写着:“亲爱的客户，对于与我公司的各种经济往来，我们保证严格按照合同约定或口头承诺的时间付款(遇法定节假日顺延)，否则，我们将按银行一年期存款利率的十倍赔偿您。”

这一前所未有的诚信宣言通过客户的口碑为梁海创造了一个良好的外部商业环境。梁海也走上了更快发展的“快车道”。

2005年，梁海集团营收突破100亿元，首次进入“中国企业500强”；2008年，浙江梁海股份有限公司在深交所上市；2013年，梁海集团收入突破1000亿；2016年，梁海集团营收超过1500亿元，拥有或控股5家境内外上市企业，成为业务跨越铜加工、金属贸易、基础教育、节能环保、矿产开发、房地产和股权投资的超大型民营企业集团。

有人评论说，梁海之所以牛逼，不仅仅是因为它在10多年的时间里打造了一家行业龙头企业，还因为它有能力一件一件地做事。

在冯亚丽看来，信守承诺是一件有益于一生的事情。没有诚信作为基础，这些事情是不会成功的。她说:“对我们来说，做生意就是踏实诚信，坚持一流的质量和服务，外加合理的价格。让双方在互利的前提下做生意。”

更重要的是人的感受

冯亚丽曾经说过:“一个成功的企业必须是内部和谐和外部和谐的统一。没有和谐，企业很难成为运行的机器。只有和谐才能促进梁海的快速、健康和可持续发展。”

冯亚丽以诚信为梁海创造和谐的外部环境后，通过最简单的方法——“善待员工”，将梁海塑造成一个内部和谐、充满战斗力的组织。

为了给员工提供更好的工作和生活环境，梁海投资数亿元建设了一个高标准的花园会所，面积262亩，总建筑面积超过5万平方米，集办公、员工居住和休闲活动于一体；投资近1000万与中南大学、浙江大学、同济大学、南开大学联合开设MBA研究生班和本科班；拨款1亿多元设立梁海慈善基金，帮助受困员工和社会团体；梁海工会每年还投入数百万英镑为员工的生日、婚假和产假提供福利...

冯亚丽对员工的“善意”也体现在他对员工的感情上。

企业有几万人，在冯亚丽有3000多名员工可以直接点名。这不是她的记忆力有多好，而是对员工好了之后，离职率低，老员工多。时间长了，她自然会记得；冯亚丽也坚持站在员工的角度看问题，员工也敢于从心底告诉她，这让她始终与员工契合。

冯亚丽的观点:企业需要用制度来约束人和管理者，但更重要的是人的感受。用感情去影响他们，可以发挥员工的积极性，这样合作会更好。

许多员工都拥有冯亚丽的手机号码。假期里，她总是会收到很多员工发来的短信，“祝阿姨节日快乐！”不管她有多忙，她都坚持一一回复:“我好开心，谢谢！”

2006年，冯亚丽被评为“中国关爱员工十大民营女企业家”；2007年，梁海集团被授予“全国劳动关系和谐模范企业”；2012年，冯亚丽作为浙江省民营企业家的唯一代表，出席了中共十八大。

在荣誉和财富下，冯亚丽仍然保持着非常朴素的生活方式和态度。高中毕业后，她一度被媒体誉为“管理学大师”。有人采访了她的商业秘密。她笑着说:“没有什么神秘的。做生意其实有三点:更远的眼光，一点事实，对员工好一点。”