茵曼品牌 联姻茵曼 初语的品牌生存法则是什么？

楚雨的核心竞争力永远是设计团队，所有的后端团队都是为设计师服务的，帮助打造产品品牌，吸收线下服装品牌重新策划、重新系列的方式。

收购楚瑜开启了自己的转折点，也正式让惠美进入集团化、多品牌孵化的战略时代，主要是通过自主开发和资本手段相结合。

初级供应链经历了三个阶段:进货模式阶段、自建供应链阶段、学习因曼经验阶段和共享供应链系统阶段。

一个典型的互联网女装品牌的发展路径是怎样的？也许我们可以从第一语言中找到一些痕迹——

2007年，夫妻俩开了一家淘宝店，获得流量红利，迅速以独特的风格吸引粉丝；2013年，淘宝店关闭，迁至天猫平台，更名为“第一语言”品牌，在资本并购浪潮中与因曼联姻，资源互补，突破品牌瓶颈；在网络品牌的冲击下，坚持走品牌路线，坚持供应链和设计。

十年来，品牌沉淀，第一语言不一味追求速度，反而趋于稳健，还在千变万化的电商江湖中寻求新的突破点。

在风格转换中寻找定位

楚玉原本只是一家名为“木棉天堂”的淘宝店，一开始主要以棉麻文风为主。为了更贴近服装供应链，创始团队于2011年从福州迁至广州，风格定位一度动摇:尝试不同细分市场，从最初的欧美时尚，再到因曼影响下的中式，再到市场上流行的文艺女部。

尽管试图迎合消费者不断变化的口味，但市场反应并不太乐观。2013年，几位创始人干脆关闭了已经拥有众多粉丝的淘宝店，更名为“楚雨”，搬到天猫平台，正式开始探索品牌化之路。

此时，联合创始人兼首席设计师沈懿试图采用日式风格，关注25-35岁的女性。经过几个月的白手起家积累，楚雨在一批性价比高的品牌中日均营业额达到700多万元，开始在销售上有所突破。

“没有顾客只能换款式。每次有变化，都会流失一部分客户。好在当时比较缺乏这种风格，接受度和市场基础都比较大。”联合创始人兼副总经理吴俊勇向《服装绘画》解释了原因。

在电子商务不断变化的形势下，在吴俊勇看来，第一语言的核心竞争力永远是设计团队，所有的后端团队都是为设计师服务的，帮助打造产品品牌，并吸收线下服装品牌重新策划、重新系列的方式，从中性极简风格开辟现代、职场、街头等系列。

自然研发成本也相应增加。吴俊喜说:“一个产品从设计到产品展示需要7000元。去年设计了4000多款，研发费用需要2000多万。”

这种以设计师为中心的运营基础被复制到了楚雨的四个子品牌。每个品牌由一名设计师领导，独立运作，但在供应链、财务和客户服务方面与集团共享。

生活在左边的子品牌是从因曼系列演变而来的，ving的诞生路径与之类似。2014年，楚瑜试图在其中一个系列中专注于进口面料的高端人群，将其定位为日式禅，但很快发现同时购买的人群并不匹配，于是沈懿干脆将系列改为自主经营，于是Ving应运而生。

为了更好的传播日本文化，在经历了今年年初直播兴起的趋势后，直接在日本成立了一个直播团队，定期专栏直播。

嫁给因曼，开启多品牌时代

收购楚瑜开启了自己的转折点，也正式让惠美进入集团化、多品牌孵化的战略时代，主要是通过自主开发和资本手段相结合。

早在2012年初，惠美集团董事长、因曼品牌创始人方建华就接触到淘宝店铺，并被其独特的设计风格和创始人强烈的品牌精神所吸引。2013年10月，汇美通过“股份互换”收购楚瑜，共享因曼的供应链和营销渠道，完全独立设计和运营，成为集团旗下主要品牌之一。

在吴俊勇看来，从事服装行业多年的方建华能在品牌战略层面给出建议，性格也很宽容。相似的品牌管理理念和互补的资源成为此次合并的前提。

这一年，楚瑜开始在广告上花大价钱，迅速复制成功之路。而它的成长也辐射出一批专注于日本文风的店铺的崛起。

“第一语言开始做广告后，一定程度上促进了整个淘平台文风店的发展。更像是做一个教育市场，让消费者知道文风的存在。”一向以文风为主的金冠淘宝店创始人萧陆丰回忆到《服装画》。后来，文艺复古也成了服装品类的流行标签。

2014年，双11女装类楚雨销售额排名由上年第8位上升至第5位，年销售额从8617.3万元跃升至3.69亿元，占集团总收入的近40%，令方建华相当满意。

不过看起来是风格定位相近的兄弟品牌，但在公司管理和文化上完全不同。我们可以看到一些有趣的现象。

在广州海珠创意产业园内，汇美集团旗下的楚雨和左居不在一栋楼内办公。因曼一直实行“长周和短周”制度，2015年第一语言提出周末休息；因曼的管理相对严格，水平明显，但是第一语言的部门相对独立，没有严格的主管，所以他从来不戴工作证，氛围相对轻松。

在方建华看来，子品牌必须差异化。“我不太关心组里的具体事务，更像个老师。如果每个品牌都希望我亲自管理，那就是因曼。”

面对国际和线下服装品牌的冲击，第一语言营销总监庞强认为，这是服装行业向正常水平的回归。“在品牌太容易之前，行业必须有一个门槛，他们的参与有很多优势。这个地方带来了很多优质用户，这既是挑战，也是机遇。”

此前，楚瑜在探索线下店铺时付出了一定的成本。接下来，它还将学习因曼“千城千店”的全渠道战略。

所以楚瑜保持着很高的团队扩张标准，每个岗位都会花很多钱聘请专业人员。比如品牌部负责人有资深视觉经验，直播负责人是海峡都市报新媒体主编，庞强做了十年广告人。

抛光供应链

努力改善供应链可能是所有淘品牌不得不面对的痛点之一。

初级供应链经历了三个阶段:进货模式阶段、自建供应链阶段、学习因曼经验阶段和共享供应链系统阶段。由于与因曼的联姻，第一语言在探索供应链方面有经验。

2011年，由于消费者对商品质量的要求越来越高，摊位的备货速度跟不上销量，楚玉决定放弃市场上的进货模式。但由于创始人缺乏供应链和服装生产经验，人才匮乏，一开始只能找到一些合作门槛低的地摊服装加工厂，质量依然是头号问题。

新手坚持两步走，找一手面料供应商，和合作加工厂形成稳定的合作。

直到2012年5月，吴俊勇找到了一家有品牌服装加工经验的工厂，与车间相比，50人的规模是标准化的。经过多次沟通，工厂与楚雨达成共识，试图以更高的成本制造第一批商品。虽然每件的成本比市场高20%左右，但质量已经成为一个可控因素。

意识到供应链系统化管理的重要性，楚雨也从市场上购买了该系统，试图解决库存和订单周转等供应链问题，但经过测试不适合淘品牌。2013年之前，供应链成为制约品牌发展的主要因素，也是公司内部投诉最多的部门。“经常是缺货，或者商品不能按时退货。”吴俊勇对《服装绘画》坦言。

与因曼联姻后，供应链自然成为变革的第一目标。2014年开始使用集团开发的IOM系统，管理从设计到销售的每一个环节。这是因曼一年后的经验传承。那时候制度已经相当成熟了。“不一会儿，全组教我们用了。”吴俊勇说。

目前第一语言的供应链反应速度在Jessie Li可以高达7-15天，秋冬可以高达20-25天。通过与供应商的合作，将原有的大型生产线进行改造，以应对小批量、多品种、消费者订单波动大的特点；然而，供应链合作企业通过R&D信息共享、生产和分销带来的深度协作，不断改善消费者的服务体验。

据吴俊勇介绍，一般情况下，第一语言是根据翻单需要的时间来备货的。比如在现有备货的前提下，生产羽绒需要40天，那种羽绒的销量会是40天。“这是2013年以来实施的最好的模式，但在操作过程中会有偏差，需要随时适应。”

除了使用IOM系统管理供应链，楚瑜还借鉴了因曼的其他管理经验，将生产、加工、仓储、物流、质检等所有环节外包，实现“轻资产”运营。此外，还建立了面料实验室，重点关注产品、标准产量和质量控制。

但是对于现阶段的新手来说，实现线上线下的融合或者保持持续的增长都不是一件容易的事情。

从汇美集团披露的招股说明书中可以看出，2015年，无论是因曼还是第一语言的整体收益都没有大的提升，第一语言为3.85亿元，占比33.75%。过去天猫双11，惠美也调整了整体推广策略，相对于上一次还是比较保守的。

“在考虑了巨大的备货量、毛利和后端物流服务系统的需求后，我们更加注重库存、利润率和服务体验。”营销总监庞强坦言。