市场三要素 便利店核心价值三要素，你GET到了几点？

联合商业专栏:在评估项目时，识别企业的核心价值驱动因素对于项目评估非常重要。比如一家科技公司的核心价值要素，可能是人才，也可能是专利；

对于零售企业来说，可能是地段，也可能是用户。那么，多年来保持市场热度的便利店业态的核心价值驱动因素是什么？目前国内便利店阵营的企业分别拿到了哪些分？

首先，便利店核心价值的三个要素:终端质与量、中间平台系统、后台供应链

如下图:便利店的核心价值驱动要素主要包括以下三个方面:

连锁终端网点的质量和数量；

支持前端操作的中间级操作系统；

后台供应链等要素。

本文从分析连锁终端的“质量”和“数量”入手，连锁终端是便利店核心价值驱动的三大要素之一。

二、连锁终端的“质”与“量”

连锁终端的质量和数量是指便利店终端的“质地”和“网点数量”。

“质量”是指终端门店的盈利能力，包括门店效率、竞争壁垒、投资资本回报、对门店的控制；

“数量”是指网点的数量、密度、覆盖面积、规模和范围。

素质无量，优势难显。

没有质量的数量是不可持续的。

对于对“规模效应”要求较高的便利店来说，网点数量和密度对企业的重要性是毋庸置疑的。在市场竞争日益激烈的背景下，市场对便利店的盈利能力提出了越来越高的要求。

那些被资本烧了的“乘数”便利店虽然能很快完成配送，但利用规模势头会在短时间内对市场形成巨大的威慑力。

但从长期来看，由于缺乏“单店盈利”的运营能力，甚至缺乏对被赋权的供应终端的控制能力，很难说有很强的竞争力。

从国内便利店行业的现状来看，国内便利店企业主要将其经营模式分为直接经营和特许经营两种模式。

前者对运营和资金实力要求较高，所以扩张速度普遍较慢。后者虽然连锁扩张速度快，能很快“保证旱涝收”，但在行业竞争加剧的背景下，对加盟商的控制显然存在很大的挑战！。

所以，就作为行业核心价值驱动因素的“终端的质与量”而言，谁能设计出一个集单店利润、扩张速度、门店数量、门店管控能力于一体的商业模式，谁就能在这轮打桩中胜出。

那么，从目前国内便利店赛马场选手来看，每个选手的“质和量”是怎样的？

三、中国便利店竞赛者终端拓展的现状及趋势

1.7-11，全家、罗森等日本便利店——模式成熟，质量第一，节奏加快

从国内便利店行业来看，日本便利店整体运营体系相对成熟，但店铺总数与世界地位不匹配。经过多年探索，近两年扩张步伐加快，可谓“成熟模式，量前量后，步伐加快”。

从日本便利店的运营来看，基于过去几年在美国、日本等成熟市场的沉淀，无论是在商品采购、新产品研发、中央厨房、加工厂等商品动力和供应链方面；

也是仓储物流、信息系统、运营监管等中层能力；或者是普遍采用的特许授权连锁模式，属于成熟领先水平。

从2018年“中国百强便利店”榜单来看，全家、罗森、7-11分别以2571家、1973家、1882家位列中国便利店第七、第九、第十，与他们多年来在美国、日本的沉淀不相匹配。一方面，他们进入中国后需要进行本土化的探索和尝试，坚持“质量第一，数量第二”，另一方面，这也源于市场发展的整体不成熟。

但从企业成长来看，经过多年探索一线城市布局和便利店的到来，罗森、湖北钟白集团等三家企业近两年的扩张步伐明显加快。合资合作模式；

7-11和福建三福的区域品牌代理模式，这些模式一旦在区域省份成功实施，后续的全国布局无疑会继续加快。

在中后台系统普遍领先国内同行的背景下，这种轻资产扩张模式将迅速拉大与当地便利店的规模差距。可以预测，未来3-5年，行业竞争强度将继续加大，市场份额将进一步集中。

2.加油站/国有便利店系统——垄断优势VS规模优势，需要进一步整合渗透

根据2018年百强便利店排行榜，易捷、昆仑饭店和美怡佳分别以27259家、19700家和15559家位列中国便利店前三，拉开了与后续玩家的距离。我们可以用“垄断优势”和“规模优势”来界定它们的市场属性。

从实体零售竞争的本质来说，我们一直强调“地段、地段、或地段”。作为国有加油站的配套便利店，易捷和昆仑饭店属于天然的“垄断优势”轨道。消费场景以“目标客户、独家经营”为特征，这些网点自然流量刚性，竞争壁垒充足。

不管门店的运营效率和质量如何，门店的利润基本都是有保障的，但“垄断优势”的问题在于，企业很难脱离现有的加油站体系独立扩张，市场竞争力有限。

依靠市场而不依靠政府独立壁垒的美一家，可以定义为“规模优势”。与“加油站”这一特殊轨道不同，市场化门店的网点往往存在租期短、公开竞争等问题。虽然美艺佳目前具有一定的规模优势，但在“区域为王”的产业背景下，其跨区域连锁扩张的规模优势并不是很明显。

除非企业能够从整个行业的高度对产业链进行赋能和整合，否则目前的国家连锁扩张模式的优势并不明显。

备注:分散行业特点

分散的行业是一个重要的结构性环境，很多企业在其中竞争，没有一个企业拥有显著的市场份额，没有一个企业能够对整个行业的发展产生重大影响。

主要原因是进入壁垒低、缺乏规模和经验曲线、运输和库存成本高、需求差异大等。

3、区域性便利店——或跳或深，曲折，后来才被整合

除了以上阵营，基于目前国内便利店行业集中度较低，各地区便利店普遍存在“诸侯割据，地区为王”的状态。以福建便利店市场为例，福建省虽然只有9个城市，但至少有10家本土便利店品牌企业，其中6家被列入“2018中国便利店连锁百强”名单。平均每个城市至少有一个本地便利店品牌，市场集中度严重不足

但在这些本土便利店中，无论是实现了跨区域连锁扩张的品牌，还是深度培育区域市场的品牌，盈利能力都很难理想。

在外资、电商、物流、供应部门、国企、上市公司等诸多力量的介入下，可以预期，目前全国各地的区域性便利店品牌将面临与超市同样的命运。如果钟白选择与罗森合作，该地区其他品牌必然会选择与7-11或全家合作；这并不排除未来外资部门、电商部门甚至物流部门之间相互控股、合资、融合的可能性。

当然，无论上面提到的哪一个便利店阵营，“单店盈利能力和整体盈利能力”都是验证各自连锁模式的核心指标。除了旱涝保收的连锁模式，比如易捷和昆仑的酒店业，在“单店盈利或整体盈利”得不到保证的情况下，其他任何连锁模式都是不可持续的。

四.行业案例:万家便利——质与量、内部发展、开放与整合

在日本的商业环境下，7-11、全家、罗森等几乎90%的店铺都采用特许经营模式，而在中国，市场上有很多品牌授权商；另一方面也源于许可人的模式和能力不足，很多加盟店都是“无锁加盟”，存在忠诚度低、购买不稳定、终端控制力弱等问题。

直营连锁的发展模式太重，特许经营权控制不够。有没有结合终端控制，避免过度投资的连锁模式？围绕作者而言，“福建万家便利店”的连锁发展模式可能符合这一要求。

1.“单店盈利”导向的连锁模式

福建万佳便民总部在福州。近年来，公司从区域性便利店企业发展成为连锁便利店企业，在福州、宁德、厦门、漳州、龙岩、平潭综合实验区拥有近800家门店。

如上图:公司已完成物流仓储中心、人才培训中心等关键配套要素建设。近三年来，门店总数明显加快，与全国便利店整体增长趋势一致。

在万佳，每年的“新扩张门店数”并不是公司的核心指标，而“盈利门店数”才是公司的核心指标。

我们知道便利店对店铺的选址和位置要求极高。在产品组合和运营能力差别不大的情况下，门店的选址和租金性价比直接决定了门店的盈利能力。所以在万家，门店的选址一直是“一线工程，全员营销工程”，公司对网点自上而下的扩张保持着极高的洞察力和敏感度。

对于目标市场的新网点资源，公司从信息获取、店铺评估、签约决策等方面保持着高效的决策机制。所有俘获的优质网络资源，无论是签约后允许合作伙伴入股，还是店铺盈利后优先参股，都保证了团队的扩张热情和店铺的品质。

这种“以单店盈利为连锁扩张的基础——以选址扩张为单店盈利的前提——以全面扩张为选址基础的保证——以利益捆绑保证选址力和质量”的扩张逻辑，帮助企业在短短几年内从福建10余家连锁便利店品牌中脱颖而出，成为福建连锁便利店市场的第一梯队企业。

2.内扩——中创模式直链模式

如果说“单店盈利”导向的政策管理保证了万家连锁店的质量，那么“内部扩张、大众创造直链”的模式保证了企业扩张的数量。

与国内大量执着于“100%控股权”的区域性便利店品牌不同，万佳便利店长期遵循“全员创造、合伙制”的发展趋势，采取“员工合伙制、加盟商合伙制”的并行模式。在保证统一品牌、系统、收银、管理、供应的基础上，合作伙伴可以参与单店合伙参与，也可以参与多店参与。

这种“全民创造，合伙经营”的模式，有效地激励了一大批员工和外界各种资源的人集资、整合智力、整合人，使公司在我党革命初期作为“团结一切可以团结的力量”在各地生根发芽，迅速成长。

万佳便利董事长杨为了打破“快速增长”的天花板，专门研究了股权分置和合伙人制度

3.开放集成

除了企业内部和企业上下游的融合共赢，公司在行业内一直保持着发展融合的态度。比如关超市，在行业上类似于日本的永旺，安徽的乐城，已经成为行业内的一个故事。无论是在日本便利店体系中积极参观学习，还是在全国乃至当地同行的交流对话中，公司始终保持着开放的态度。

“对于万佳来说，我们最大的对手不是当地的同行，而是公司自己的系统。未来市场上的对手会有外资、电商部门、物流部门、无人货架/自动销售甚至各种潜在的跨境对手。当我们的系统不再开放，不再创新进化，不再能满足消费者的需求，就是公司最大的对手，最大的危机。”

的确，在行业快速融合、创新、迭代的大背景下，谁能说便利店迭代到“零售+熟食”、“零售+家居”、“零售+社区电商”就成了最终的商业形态？

但企业始终保持开放和学习的态度，这可能是比连锁终端网点更有价值的核心价值驱动因素。

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