网站融资 找钢网找油网融资的背后，风口之外悄然成长的产业互联网

严格来说，这篇文章不是报道。是这两年B2B领域的很多经验和体会。有一些小故事和一些总结和干货。希望能分享给这个领域的创业者和同行业的朋友。

寻找钢铁网成功完成新一轮融资，并引入战略新股东“中俄投资基金”，这是国家主权投资基金首次进入中国B2B行业。2016年，钢网全面盈利，业务收入保持快速增长。

云起家族的另一名成员，寻找石油网，在三个月内先后获得了云久资本、云起资本和GGV ggv资本的三轮融资，最近又获得了DCM和卡车帮的投资，估值超过2亿美元。作为一家成立仅2年的B2B企业，发现石油网在16年的第四季度开始实现全盈利，并保持了50%的月增长率。

从云起家族两家B2B公司的发展来看，我们确实看到了创业公司在这一领域的发展。To C场成长快，容易成为风口，风能飞多高就飞多高。另一方面，这两年B2B无论是基金还是投资者都可以统计出来。说到B2B，大部分机构都会告诉你，哦，我们不看，或者少数，我们不了解。

风口吹得团团乱转，从直播、骑车到充电宝，我看到的都是工业互联网里不断摸索、努力的团队，不断修炼后的积淀和稀薄的毛发。

01.工业互联网的“慢”与“快”

我们在投资几个B2B项目的时候有很深的体会。

云起在16年下半年投资寻找石油网络，但实际上我们第一次见面是在15年下半年寻找石油网络。当时，曲凯，没错，就是后来去做42章讲座的那个人，和我还有我们的搭档迈克尔·毛一起看B2B。当时找油网很早，我们跟进了一个月，决定通过。原因很简单。该模式并不完全针对石油行业的特点，有GMV但没有毛利。其实也是真的。而正在找油网的老陆，是一个充满眼光和战斗力的团队。它在16年的前半期迅速转变，然后像现在一样快速增长。所以16年下半年我们再和老陆沟通的时候，很快就决定投资了。

我们最近投资了另一家面料领域的B2B公司，百步。至于这家公司，我第一次看到是2015年9月，第二次是2016年11月，第三次是今年3月开始谈投资。在过去的一年半时间里，巴布经历了三四次转型，最终调整到目前的模式，各种数据良性快速增长。这个漫长的过程真的不容易。我还记得15年第一次和百步老赵谈的时候，对项目的评价其实不高，当时的模式有很多问题，我觉得不靠谱。这个项目真正让我感兴趣的是16年的交流。一年后，老赵完全不一样了，对行业和模式的表达和理解也完全不一样了。当时我一方面认可了项目目前的发展逻辑，另一方面也看到了老赵作为公司高层领导的学习能力、调整能力和执行力，以及他在行业内坚持下去的决心。

B2B的发展真的比很多to C项目慢，行业充满热情的时候很难安下心来。其实很多一直在看B2B的机构，包括我们在内，这两年多多少少都在犹豫。和很多从其他基金看B2B的朋友交流的时候，大家都在互相抱怨，B2B领域的投资门槛高，需要更多的精力。传统行业，比如钢铁、石油、面料、塑料、工业品、快消等，在任何行业都存在了这么多年。分配制度虽然效率不高，但有其逻辑和价值。重塑不容易，每个行业都需要深挖。所以，我从心底里佩服敢于在B2B领域创业并坚持的团队，这需要远见、勇气和毅力。

这两年，经过一些B2B公司的调整转型，真正抓住了正确的切入点，公司才刚刚突破了一个临界点。无论是从客户反馈还是最直观的数据，你都可以感觉到公司已经进入了快速增长的轨道。这个时候的“快”不同于为GMV烧钱，而是健康和有利可图的。

02.在数据和数据背后

所以希望看到调整后公司的“速度”，数据是最直观的体现。在这里，我想和大家分享一些核心数据点，以及云愿景B2B背后的逻辑。我们希望看到“快”，这必须是高质量的，毛利和可持续的。

1.质量是看GMV的增长，也是看增长的动力来自哪里，天花板在哪里

最重要的三个指标:订单留存率、客户渗透率、用户集中度。

1)成长不能只靠创新，还要靠老客户的生存。传统的行业业务关系更注重信任，所以平台前期比To C领域更难获得客户，但长期留存率却远高于后者。我们可以看到，一个好的平台留存时间不仅仅是6个月，甚至是12个月、24个月，稳定在30-40%以上。

2)老客户更好的订购行为，不仅能带动GMV的成长，还能验证平台的价值。所谓渗透率，是指客户每个月能否在平台上进行更多的购买，平台是否逐渐成为客户重要的购买渠道。和百步一样，很多客户从一开始就逐渐增加购买量，到每个月有50%以上的购买是在平台上完成的。

3)用户集中度，包括新客户与老客户的比例，大客户与尾客户的比例，各地区、细分类型的客户。客户结构分割有助于我们判断客户群的上限，以及哪些子客户群是平台的主要客户群。同时，不同类型的客户群体会对应公司不同的发展战略和服务方式。

2.毛利润是B2B公司现在必须追求的

传统行业不同于To C领域利用补贴获取客户的逻辑。做生意就是提供足够的价值就能赚钱，议价能力不断提高就能赚更多的钱。我们关注平台在产业链中的地位及其未来延伸/[/k0/】。

1)首先我们关心客户需求在哪里，平台提供什么核心价值，有价值就能拿到钱；其次，在平台优于传统业务、效率提高的地方，我们需要利用互联网手段和技术手段来提高公司的运营效率。另外，平台可以起到收单的作用，从而产生规模效应。未来可以对上下游有足够的议价能力。类似百步和找油，在下游收集足够的长尾订单，从上游大规模采购中获得更好的价格，至少可以比客户之前获得的价格便宜10-15%。最后，行业原有的毛利和传统商家的运营可以展现出平台切入空后的基本利润。

公司的毛利简单来说就是:可以替代的传统业务的毛利+效率提升的增量+规模效应的增量——给上下游带来效益。

2)公司可以扩展链接空。是否可以延伸到更上游的生产环节，或者延伸到最下游的终端客户。你能切入的链条越多，你就有越多的机会吃饭。比如是否可以延伸到上游生产环节，首先看品类的品牌化程度，品牌化程度高不利于平台拓展自己的产品品牌；第二，看生产资源的稀缺性和垄断性。油网这种石油产品领域，很难找到向上游扩张的，但是很容易找到百步，因为面料没有品牌，上游厂家分散，没有议价能力，而我们投资的另一家家纺B2B公司前湾湾纺织，属于面料的下游，向上延伸空的空间可以更大。

3.可持续，要注意平台的绩效成本和内部人效率，单单是否能盈利

除了毛利率本身，最关键的因素是两个非常简单的指标:客户单价和SKU数量。客户单价越低，分配给一个订单的绩效成本比例越高。SKU越多，业务流程和运营越复杂，相应的成本也会上升。所以就像找油一样，几万的客户单价，简单的SKU，性能效率会很高，单单更容易盈利，更简单的流程会让平台跑的更快。

在这里，我们需要做一个看似简单但是详细的拆分，也就是我们需要分析业务单元模型。B2B的本质是一个更高效、更全面的服务商，效率体现在使用技术手段、优化内部管理、集中化后的更高的人的效率。通过以往的历史数据和对各业务环节一线业务人员运营效率的现场考察，我们拆解了一个订单对应的所有绩效成本，分析了当前和未来可能的人因效率优化空。这些绩效环节包括销售、采购、订单处理、仓储、分拣、物流等。比如在销售环节，有多少是只卖服务的客户，有多少是新客户，目前的销售转化率和区域覆盖率增加了多少空，平均服务时间、访问量和客户的地理距离在未来会得到优化空，这些都是判断人的效率的基本指标。

03.可复制和不可复制的B2B

B2B领域说实话很痛苦。经常嘲讽自己能写出一篇文章叫《那些年我蹲过的工厂和市场》。深夜去过仓库，清晨去过配送，从各个城市的五金批发市场、面料批发市场、建材批发市场，到县城近千人的工厂，小巷子里几个人的作坊，身家过亿的商贩，再到路边的情侣店铺。但是即使你在一个行业做了很多研究，最后发现，当你来到一个新的行业，你还是会显得很傻。作为投资者，各种数据指标可以帮助我们看清一个格局，但要看清一个行业，还有很多工作要做。作为B2B领域的创业者，重要的是要知道，虽然找钢网是一个标杆，但在其他行业复制一个X网并不容易。

但我们总需要在这些不可复制的中总结出一些共性来复制，以提高我们思考和实践的效率，同时解决一些大家关心的问题:1)什么样的行业更容易做B2B；2)不同行业用什么模式更容易成功；3)什么样的团队更适合做

首先，从行业角度来说，一个是找一个足够大的行业，这个行业不是单纯指交易量，而是指流通中的毛利。钢铁煤炭等大面积是万亿的市场，但是毛利低，整个链条的毛利只有几个点。对于面料、汽车零部件等类似领域，虽然行业上千亿，但流通中的毛利率更高。我们一般优先看到一个毛利润过千亿的行业在流通。另外，行业内哪些因素在推动行业转型，更多的转型力量会推动公司更快发展。与寻找石油网络类似，其建立的机会在于石油行业的市场化改革。

那么，行业特点的一个核心点就是，卖什么产品？任何行业的商品都是交易关系的核心，所有的买卖、服务、运营都围绕着产品。所以SKU的特性，也就是产品的特性是很重要的，相同特性的行业相对来说重复性更高。我们从几个维度来定义SKU:规模、标准化、单价、集中度、品牌、价格波动、需求变化、替代等等。例如，在SKU标准化程度较低的两个行业，很难大规模运作。一个无法用几个维度来描述的SKU，或者不同地方对SKU的不同定义，都会给平台数据带来很大的困难。如果SKU太多，集中分散，平台的运营管理能力会很高。这个时候，平台的运营模式会更像是一个一体化的供应链公司，如果SKU相对集中，公司就会有贸易商的属性。前者是典型的美国菜，后者是典型的找油网。

另外，你们卖什么服务？这里需要分析一下产业链中的传统贸易商，他们在行业中的价值和作用是什么。流通中有多少个层次，分散度，毛利，价值，需求点等等？比如一般来说，客户的需求点有:价格、找货、时间、质量、物流、会计期间等等。相似的客户需求点会导致相似的运营优先级，可以借鉴复制对应环节的运营机制。例如，在时间需求明显的行业中，库存或上游库存对于物流能力的控制和排序更为重要。在质量需求明显的行业，上游供应商的筛选机制和优质供应商的资源是关键。销售服务和数据库是需要寻找商品和选择产品的行业的核心点。比如工业品、面料、电子元器件等领域或多或少都会有这样的需求，但在油田是不存在的。所以找油和百步的团队结构和人力效率不一样，后台系统和数据库也很不一样。

等等，我们抓住不同行业中一些相似的关键点，找到不同行业中可复制的共性。

这两年在B2B领域有非常直观的对比感。毕竟资本一直不温不火，但是在传统行业越来越火。第一，生意越来越差，人工成本和租赁成本越来越高。当不再是躺着赚钱的时代，大家都会开始想新办法；二是年轻人，老一辈商人的后代继续接班，新生代会带来新的冲击；第三，听起来有点搞笑，但是让人觉得。听过几个不同行业的交易员告诉我:我觉得这个兄弟(平台CEO)以后就是我们行业的马云了。如果你不和他做生意，你就会被甩在后面。

这篇文章是@姚峰发表的，大家都是产品经理。未经作者许可，禁止转载。

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