【白酒区域市场规划书】大本营市场的铁板一块，让白酒次区域大市场占据实战营销全战略。

编辑：从近几年行业收益和利润数据来看，在其他品牌业绩下滑和淘汰的基础上，知名品牌的增长趋势明显，对全国一线名酒、泛全国化二线名酒、省级名酒、地区名酒品牌的集中趋势明显。

当然，随着一二线明珠和省级明珠集体下沉，地区名优品牌面临着前所未有的困难。怎样才能突破明珠包围圈，加强对根据地市长/市场的占领？主业家邀请海牙咨询，结合多年的实战经验，细致地攻克了小区域内白酒的运营，总结了城门，希望对目前茫然的白酒经销商和地区型酒企有帮助。

文西海牙达摩院/海牙咨询研究开发部

从企业生存的角度来看，酒企要在自己的根据地市场建立区域品牌优势。要形成消费者对产品的良好品牌认识、明确的产品线设置、形成根据地市场三个以上主流价位的大型单品、网状产品线整体覆盖价格体系，通过小区域建立进入市长/市场的壁垒，阻止竞争对手的进入，解决企业的生存问题。

从企业发展的角度来看，企业解决生存问题后，危机依然存在，必须进一步发展才能彻底解决问题，通过对根据地市场小区域高占模式的总结，复制和推广环周边部门，建立新的根据地市场，进一步巩固企业的生命线，提高企业竞争水平，建立更高的竞争壁垒，甚至形成攻击性的竞争优势。

因此，结合主流市长/市场现状和企业发展逻辑分析，区域酒企或经销商要实现“小区域大市场高占领”，就必须利用自身优势，利用本土优势，深耕大本营市场，通过长期持续努力，开发所有县级、乡镇市场，在所有小区域培育种子客户。同时，每年要根据企业人力物力财力情况，扩大剧场，培育更多千万县级市场和百万乡镇市场，确保县有好的商人和强商，向核心乡镇市场推进，完善流通体系布局。“店铺里有产品，村子里有气氛”，高度占领了当地市场。

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突破四大要领

“小区域大市长/市场高拥有”的核心是：在经营大通道、超市、酒店等渠道时，同时要深耕小通道，从两侧深度渗透，以适应新的变化。

因为只有渠道下沉、深度流通、终端强化、耕作，地区酒企才能抱有希望。完善的营销、地域、村庄、街道、商店、商店、超市、一个单位访问、消除扫盲、突破，才能拥有自己的渠道。只有坚持终端陈列柜，在氛围营造中保持客情，拉动终端，商品才会畅销。

具体来说，推进“次区域大市场”时要突破4个要领。

1.乡镇市场的突破

农村是取得巨大成就的广阔天地，随着城市化水平的提高，隐藏着巨大的消费能源，投入少，效果快。在农村的百景寺，人们习惯喝米酒，如果把米酒换成本地白酒，那将是一个宏伟的销量。特别是在北方市场的一个村庄，可以消费成千上万的白酒。

2.在竞争中实现突破

目前白酒销售的总容量不会大幅增加，白酒企业必须在有限的销售中抢占赠品份额，才能进行大的销售。要学习奖品的优点，但不能诋毁奖品，要坚持自己的客观、自己的优势和差别，以及长期胜利。

3.要在丰富的产品上取得突破

地区酒企除了稳定保证现有核心产品外，还要根据市场和消费者的需求开发新产品，丰富产品线，逐步对不同渠道产品实施不同的价格定位。同时，培育核心单品，各市场要重点挑选系列产品中的一个、两个产品，实现单品突破、多品跟进。

4.要在管理上取得突破

因为运营成本上升，盈利能力下降，所以这需要努力管理，减少消费，提高效率，提高运营质量，有效控制成本，才能提高效果，实现可持续发展。

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六大营销活动攻略

根据地“次区域大市场高占领”的本质是次区域内对各主流价位细分的全垄断。

具体实施推进可分为两个阶段。第一步本质上是以集中价格为核心的锋利刀战略导向。第二阶段本质上以地区为前提，以细分价格为导向。

结合多年的运营经验，海牙咨询总结了“次区域大型市长/市场高占用渠道营销六大战役”。

1、酒店封锁战。

可以分三个阶段推进。

第一阶段是独家展示卡争夺战，具体攻略可以参考图片。

其中，要集中精力规划终端数量和构建服务体系：一方面，制造商。

直营要解决酒店押款问题和经销商不愿意运作酒店渠道的问题；另一方面，厂家直营要及时发现市场动态、解决突发问题，提升服务质量，便于更深入。

第二阶段为垄断促销活动争夺战。

值得注意的有是，酒店促销活动的种类及实施方法，与酒店签订合作协议，厂家成为促销活动唯一指定厂家，封闭竞品的产品推广；例如：

第三阶段为酒店包量争夺战。

酒店最终争夺战就是与酒店签订全年排他性包量协议，致此酒店封锁目标完成。

2、流通渠道覆盖战：

即城区三四一全网工程，具体就是一方面打造区域网格化、动作标准化、氛围营造极致化，另一方面打造终端陈列牌面第一、终端产品铺市率第一、终端推荐率第一、消费者自点率第一，最后形成区域内消费者心智中第一酒水品牌认知。

终端店分类及建设标准：

3、烟酒店联盟战：

即核心金牌店工程，分四个层次：第一，金牌店指与核心终端签订年度包量协议，授予合作终端金牌店称号，并颁发牌匾；第二，厂家直营业务团队独立运作与核心金牌终端的服务；第三，核心金牌店终端包量产品为公司主品；第四，核心金牌店的政策设计，包括核心金牌店驻店长期促销员支持、核心金牌店老板发展长期暗促等。

烟酒店联盟战配合核心市场动作：

4、乡镇分销战：

即百万乡镇工程。根据地市场乡镇市场实行三个到位、三个细分、五个垄断。其中，三个到位指产品铺货到位、氛围营造到位、促销员到位，三个细分指区域细分到镇、产品细分到分销商、渠道细分到核心终端;五个垄断指垄断核心酒店、垄断核心宴席酒店、垄断核心烟酒店、垄断核心卖场、垄断核心消费者。

根据地市场乡镇选择本镇内实力最大的酒水商作为分销商；该分销商网络覆盖辖区所有村级售点，核心售点1次/周，普通售点1次/月；主要销售中低端主品产品为主、配置两款包销中低端产品。

5、团购清除战：

即政商务核心消费者引领工程，通过对核心政商务消费者的赠酒，核心消费者以自身切实感受向身边消费者推荐，向企业引荐介绍团购单位、团购商。

政商务核心消费者引领工程，通过对核心政商务消费者的赠酒，核心消费者以自身切实感受向身边消费者推荐，向企业引荐介绍团购单位、团购商。

团购商的开发标准:根据地市场有丰厚的人脉资源、政府高层领导家属、无酒水经营实体店。

企事业单位定制：通过为企业开展定制个性化服务，满足企业个性需求，产品以中高端主品为主。

企事业单位战略合作：与企业签订战略联盟体，赞助企业年会的的会务用酒，指定酒水为企业唯一指定招待宴请用酒；支持数量以合同签订数量为准，赞助酒水为企业高端定位主品。

企事业单位内部食堂会所合作：与企业签订战略联盟体，赞助企业内部食堂定制整套餐具若干套；作为企业内部员工招待及聚饮唯一指定用酒，产品以根据地市场主流价位主品为主。

6、氛围极致战：

即店内氛围营造，流通终端进行分级化氛围营造。

辅助战役指宴席垄断战，即深度运作宴席市场。

在运作上，第一根据地市场宴席产品全价位段覆盖；每个主流价位段都设置相应的宴席

政策，主流大单品不设优惠政策，系列产品有经销商自行设定，尤其农村低端产品；第二，根据市场喜好适时推出吉庆包装；重点占领高端宴席市场份额，如开展“你办宴席、我送酒”活动；当消费者选定企业高端产品作为宴席用酒后，企业可在宴席当天由厂家业务人员现场赠送本品1瓶/桌，并提出不得使用其他酒水、业务人员需成套回收空瓶等要求。

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四大配套工程

要成功实施“渠道营销六大战役”，让“小区域大市场高占有”成为现实，还需要产品线、价格体系、客户布局和组织配套方面全面跟上。

1、两大产品线设置逻辑

可细分为进攻型产品线和防御型产品线。

首先，进攻型产品线，应充分考虑品牌因素和渠道能力。

对于品牌强势、渠道能力弱的，可采取高于主流价位的产品线切入，成功后进行产品线拓展；对于品牌弱势、渠道能力强的，可采取低于主流价位的产品线切入，成功后产品线顺次上延；对于品牌强势、渠道能力强的，可采取一高一低的主流产品线切入，成功后进行全价位覆盖。

其次，防御型产品线，可分5步：第一，根据地市场打造雏形已基本形成，产品线在2-3个主流价位带已形成突破；第二，产品线需进一步丰富，并顺势上延主流价位段主力单品，打造新主品；第三，关注相邻区域板块竞品的产品线，做主力产品价格带的提前防御；第四，关注省级龙头企业的产品线，对省级龙头企业的主流价位带进行防御；第五，关注全国二线名酒的产品线，重点关注渠道运作，对标价位进行防御。

2、三大价格体系设置原则

根据地市场的主导产品，一般按照全控价的价格体系设置，强化对价格的控制，厂家分配渠道利润和市场费用投入，具有有三大设置原则：

第一，经销商平进平出，主要依靠季度返利和年度返利获利；

第二，分销商平进平出，主要依靠阶段进货政策和年度返利获利；

第三，终端基本依靠阶段进货政策和固定投入进行获利，成交价基本稳定在进货价左右；

3、三大根据地市场客户布局模式

根据地市场的厂商关系设置，原则上酒店、团购等培育型渠道商家可以直营，但流通渠道及乡镇等区域板块需要设置客户布局，一是强化市场的掌控力，二是占据渠道资源，防御竞品布局客户。

以主品布局为主，辅品布局为辅；主品布局要遵循优商、大商原则，主品布局质量是头等大事；原则上，建议主品重点布局，集中厂商力量培育主品。

主品聚焦定位在80元—200元价位段，对商家运营能力要求较高，体现在：第一掌控中高端核心酒店终端；第二，掌控团购型的核心烟酒店终端；第三，具备丰富的社会人脉资源，团购能力较强

辅品主要定位在80元以下的盒装酒和15—25元光瓶酒，需要注重三方面：第一，掌控大量的CD类餐饮终端；第二，掌控社区、乡镇的流通终端；第三，具备完善的业务团队和车辆配送能力。

根据地市场客户布局的模式有三种：第一，以区域为主导的多产品经销结构；第二，以产品为主导的全区域经销机构；第三，战略培育产品以区域为主导布局客户，战术价位产品以产品为导向布局客户。

一般建议采用第三种进行客户布局，逐步向第一种客户布局调整优化；客户布局示例：

4、4大组织配套支持

在小区域大市场建设上，区域酒企要配置强大的组织进行突破，原则上应该按照每3万—5万人口配置1人的组织进行设置；在县级市场建设上，区域酒企应按照3万每人左右配置组织；在地级市场建设上，区域酒企可按照4万—5万每人左右配置组织；在酒店渠道和团购渠道建设上，必须配置厂家主导的直销队伍，即使布局商家，也要求商家配合，厂家为主导。

组织架构图（建议）

以上内容是针对目前小区域白酒市场操作，黑格咨询针对多年营销咨询服务经验以及对成功产品“攻打”区域市场过程中的营销策略总结，希望对目前比较迷茫的商家和企业有一定的帮助。

区域白酒进行全国市场突破要抓好自身优势，避开品牌力不足与资源有限的短板，做好区域市场，小区域，高占有，坚定长期奋战之姿，力争上游。

总的来说，黑格咨询认为目前白酒行业营销的过程中，是没有任何捷径可言的，只有不断的关注渠道深耕消费者，抓住一切为自我品牌所用的机会才能在市场变化中立于不败之地，战无不胜攻无不克。

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黑格咨询介绍：黑格咨询是专注于酒类食品、品牌农业、连锁系统策划的外脑。黑格咨询由徐伟、徐涛、徐超兄弟创立。徐氏三兄弟以“家族+合伙人矩阵”模式开创咨询界先河;为企业提供“品牌+战略+渠道”三核驱动咨询服务;徐氏三兄弟被业界誉为咨询界兄弟连。黑格咨询研究发现中国95%以上的企业都是成长型企业，商业环境的复杂性、多样性，注定了单纯的创意、广告和设计解决不了根本问题，所以，黑格提供的是“品牌+战略+渠道”的全案咨询服务;此服务模式是更系统、更全面的全案、全程、贴身、落地、实战式咨询策划服务。