【红酒资源整合】1+1=11，礼品行业资源整合的道与术

中国期货行业连续多年以30%的速度高速发展，吸引了越来越多的业内人士，在资源整合、谋求共同发展的经营观念下，期货行业与外部世界的互动越来越频繁。

局长的老婆开起了礼品公司，行长的亲戚做起了礼品供应商，做商标注册的卖起了礼品，做房产的开起了礼品店……这一系列的市场现象都美其名曰：资源整合。

但是：

权力＋产品＝成功吗？

人脉＋产品＝成功吗？

品牌＋渠道＝成功吗？

然而，真实的市场情况是，这种1+1=11的强强联合，其成功率却大打折扣，很多合作都是有了美好期盼的开头，却缺乏童话故事的结尾。其实，资源整合的关键是转化、再生和发展，资源加在一起不叫生产力，产生化学反应才叫生产力。而那些资源整合失败的营销，大都因为没有组织化运作的保障。

关系+资源≠创业成功

【案例故事】某小名气的礼品品牌，找到某局长的儿子张某做分销，局长家族在当地盘踞多年，有很深的人脉社会关系，张某自己也在国税局上班，在当地谁都给点面子。张某找来自己的一个中学同学做经理，也招了两个女孩子做业务。开始两个月很顺利，各单位、朋友都给面子，打了招呼都下了一批订单，一下子销售七八十万元。但第一单生意做完以后，很多客户却没有了下文，似乎对产品的需求不强烈。张某再打招呼，人家就回答说：“上次订的礼品还没用完呢，用完了一定找你”。张某也不好意思老是打电话。随着深入了解，他发现礼品市场竞争激烈，销量并没有自己想象的那样大，而且他自己也很忙，就这样，张某的经销热情随着销量的下降而逐渐减退。一年下来，烟消云散，礼品品牌只好更换了一家经销商。

【败因分析】案例中，表面看双方都投入了资源，是强强联合，但实际上张某一开始就没全力以赴，做礼品商贸只是他的一个副业，或只是想让资源发挥作用，至于怎样才能让资源发挥作用缺乏考虑。这个案例说明两个问题：一是调动资源人的精力，让资源人全力以赴，比资源本身更重要；二是简单的资源累加，是不能够发挥作用的。怎样解决这两个问题呢？

组织化推进，把双方资源凝聚起来产生化学反应，只有以组织的方式才能把双方的精力调动起来。本案中如果双方成立一个单独的公司，聘请职业经理人，制定合理的经营管理机制，也许就不会失败。本案中局长儿子张某虽然也成立了礼品商贸公司，但它不独立，其同学来“帮助打理”，并不是独立的职业经理人，而是依附于张某。

特别强调一点的是，资源人（张某、某品牌）不能等同于经营管理人，很多失败就是资源人把自己当作经营管理人了。你想，张某时间不充足（自己有工作）、专业不足（不懂营销），能不失败吗？如果张某成立了独立的公司，聘请了职业经理人，公司作为独立的法人就有很强的生存欲望，因为公司效益不好，职业经理人团队就没法生存。就像猎狗追兔子，对猎狗来说只是一顿午餐，而对兔子来说关乎生命，谁的动力更大呢？因此我们要用兔子去管理，而不能让猎狗去管理。

可见组织化能够催生内在动力。有了组织化，这个“组织”才是整合资源的主体，它会全力以赴去发掘张某及局长的人脉资源，也会极力争取厂方给予更多的市场投入。他会制定目标，分配任务，自发自动，按市场规则来运营管理。本该一个系统运作的工作，系于张某一人身上，耽误了效率，增加了众多不确定性。

品牌+网络≠渠道销量

【案例故事】某二线红酒品牌，在A市找了一家实力很强的礼品商做代理。按说这是强强联合：你有品牌，我有渠道、有网络、有团队，成功应该是大概率事件。然而一年下来，这个联合却做成了夹生饭。原来该客户原经营的几个品牌是成熟产品，业务人员发条短信维护下客户，接个电话处理咨询，沟通、接单、送货，轻车熟路，任务容易完成，工资提成都能足额发放。但新接手的红酒虽然也是小有名气的品牌，但刚来到A市场，下游客户并未对其产生认知，业务人员需要一家家铺货费尽口舌，有老客户看面子要了几瓶也不给现款。销量小，拿不到提成，业务员也就不上心了——反正做原有品牌业务也能拿不少工资，其结局可想而知。

【败因分析】红酒品牌看重的是代理商的渠道资源和综合实力。所谓的拥有渠道资源，只不过是有的代理商与渠道比较熟，沟通成本更低些。渠道是否接招还是要看品牌、利润和运作模式。代理商总认为自己有现成的运作团队的营销渠道，就充分发挥现有资源价值，顺便就把红酒也做成了。所有的资源整合失败的案例，都有态度轻率的影子。

拥有了资源，必须加上专业化的运作才能成功。代理商让做业务人员同时做红酒，忽视了业务员的心理，业务员追求“收益最大化”，同样的时间，同样的精力，他会选择那个更容易做、收益价值最大的产品。即使老板有命令，他们也会应付，一有机会就会转移精力。

其实资源整合，不是榨取原来的资源价值，而是让资源再生。代理商的资源是自己多年来的信誉、管理水平和与渠道较低的沟通成本，成立新组织，这些资源同样能发挥效用。那么岂不是浪费费人力成本了，哪怕是多招一个人？其实新增的团队既是成本，也是资源，一个新项目的上马，人员成本、管理成本是必须承担的，如果这个项目的利润连几名专职的人员工资都不能承担，这个项目又有什么前途呢。

企业发展就是利用自身积累的势能不断吸引项目，扩大组织、升级管理的过程，没有组织化推进，何谈资源整合呢？礼品市场竞争已经进入规模化竞争阶段，资源的撬动已经不是一人或几个人的事，也不是“利用多余的精力，发挥原有资源的剩余价值”，而是要利用组织化推进，建立有效的机制才能保证资源整合成功。

组织化保障

上面两个案例里礼品商都拥有丰富的人脉或渠道资源，其失败的最根本原因就是没有“组织化推进”，过分相信资源，而忽视了组织机制在资源整合过程中的推动作用。

你有资源，和你能把资源转化为货币并让资源再生、重复使用，这完全是两码事。资源是浮在水面的荷花，组织设计是水下的根系，是根系的运作分配，才能让荷花产生果实、生生不息。下面的一个案例正是因此而成功。

有一家礼品企业新签约运营了一个知名品牌，其中在山东、福建等几个区域，有好几家大的礼品代理商都想拿下该企业的地区代理。最初，该礼品企业采取了传统的营销模式，选择了三家行业主流的礼品商分产品代理。由于每家代理商从业时间很长，代理品牌众多，所以这三家代理商并没有全力以赴运营该品牌，而其他没有拿到产品代理权的二线礼品商更是选择了与竞品合作，该礼品企业用品牌撬动市场渠道资源的策略并没有取得很好的效果。

两年以后，该礼品企业采取大胆的组织变革：拿出全部产品，与区域内优质礼品商一起成立新营销公司，重新组建团队。这一革命性的举措一次性加入了十几家区域主流的礼品商，这些礼品商既是股东，也是产品分销商，他们互相监督价格，互相比拼销量，仅两年的时间，该礼品企业在省内实现了绝对的优势地位。

当然组织化撬动资源，不是简单的新成立一个机构，而是要通过新组织建立独立的法人治理机制，建立专业的营销管理团队。通过新组织强大的求生欲望，来激活、调动资源；通过各方资源与专业营销的对接，来实现资源的再生和发展。

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