【江小白酒商业模式】接下来的十年，白葡萄酒经销商会拼什么？

作者：陈峰

虽然已经到了2021年，但从去年开始的白酒行业传染病考试还没有完全结束。

直到今天，大宴会厅仍然处于中断状态，其他形式的聚餐也在急剧减少。股市暴涨，但许多白酒经销商表示，自己的生意受到了严重影响。大多数经销商认为2020年是非常困难的一年，是事业的低谷时期，甚至很多商家直接放弃了这项事业。

但是笔者最近与某一线名酒品牌、事业规模过亿的李总经理沟通后，发现与大多数经销商的悲观态度不同，提出了“2020年可能是白酒经销商高速发展新十年的开始”的另一个惊人见解。

他为什么这么自信？他有一个独特的秘诀，可以无视传染病的负面影响，在传染病下，他的事业反而更好了？(莎士比亚)。

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配送商去世后，品牌运营者受伤了

实际上，李总经理的公司在疫情情况下业绩没有逆转，比往年衰退了10%左右。他之所以如此乐观，是因为他认为自己已经有了明确的道路，是一条能与大多数同行保持距离的道路——品牌运营者。(威廉莎士比亚，《北方司法》前情提要)。

他说，2003-2012年十年是白酒经销商幸福的十年，业界两家一致上涨，很多品牌崛起，很多分销商可以随着品牌的发展实现自己的事业增长，可惜自己没有赶上。

黄金十年后，白酒行业开始洗牌，品牌下沉后集中化趋势明显。渠道也在品牌强势的主导下开始了渠道模式探索、深度分销、光盘等。这次洗牌后，以配送和流通为生的白酒经销商们被创造出来了，但行业呈下降趋势，很多白酒经销商的事业下降，陷入了寒冬的挣扎。

“配送商”死了并不是危言耸听。事实上，即使没有传染病，很多经销商也在一两年前意识到了问题。过去几年，由于“渠道为王”的B方思维主导，很多经销商把全部精力都花在了终端上，这也是厂商需要的，这在过去没有任何问题。(大卫亚设)。

过去，经销商的价值是能够更深地铺设产品。由于经销商帮助品牌抢夺终端实现销售，制造商给的费用都用在终端上，现在这种经销商还是有其价值的。但是这样对渠道的依赖度非常高，随着产品周期的推移，价格体系崩溃，利润不足以支撑渠道的收益，没有新的产品继承或替代，就会面临崩溃。

只做垫款、配送、包装、陈列等基础业务的商家，如果渠道出现问题，将束手无策。这也是疫情导致饮食渠道关闭的原因，也是很多流通企业甚至没有全力以赴的原因。(莎士比亚。)。

“2020年是一个新的开始。如果有人看得见，就能战胜未来。为了获得新的机会，经销商必须拥抱变化。未来十年是少数经销商高速发展的时代。”

这种变化到底是什么？他认为的正确道路又指向哪里？

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消费者、渠道、品牌企业的三个变化

经销商路径的变化实际上来自整个商业链的变化，我们可以从三个角度来看。

1.消费者主权的崛起，得到c方的人得到天下

首先，今天的商业、主权掌握在消费者手中。随着消费者可支配收入的提高，90后、00后、Z一代向前发展，对信息的接触习惯、对品牌的审美标准、购买决定的路径都发生了完全的变化。

你的产品陈列着，有比你更好的。你的产品价格低，有比你低的。这时，只有获得C端资源，才能真正抓住市长/市场份额。

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获得消费者的认可，产生忠诚度，这时候B端就是一个自然卖货的店，根本无需依赖，抗风险能力也大增，并不会因为某一渠道的剧烈变化而导致酒卖不出去，换个渠道接着卖就是了。

2. 无法掌控的碎片化渠道

不仅仅是消费者在变，渠道的逻辑也与以往大不相同。过去，一个区域有几家店，消费者爱扎堆去哪个商圈，经销商都是有数的。

而今的渠道碎片化趋势明显，无论是空间还是时间上。在消费者看来渠道多这是好事，除了茅台以外，想买的酒哪都能买到。但对于经销商来说，即便是想不改变，继续做渠道分销，如今的渠道也越来越难掌控了。

比如，10年前，上海人买东西扎堆去南京路、徐家汇、五角场等传统商圈。现在呢，可以网购，可以去大卖场，可以去万达广场或其他兴起的购物中心，或者去自己心仪的社区小店。同样一个消费者，他买A通过网店，买B通过社区店，买C逛大卖场。整个的渠道都被碎片化了。

3. 品牌资源稀缺，品牌商需求也在变

白酒其实是一个十分封闭的行业，随着各大名酒地位的确立，基本上后来者很难再对其构成威胁。近10年来看，除了江小白以外，你还能想到哪个真正的新白酒品牌崛起？即便是出色的江小白，到今天它的体量，在很多传统名酒眼中也依然不够看，而且江小白也在投入巨资去打造江记酒庄、挖历史、树渊源。

说白了，白酒品牌的资源，基本上已经被那些头部玩家圈定了，而且未来可能会继续集中。这时候，优质品牌已经是极为稀缺的资源，这一点想必没有人会否认。

这种情况下，白酒经销商们如何拿到或者留住优质的品牌资源呢？那生意模式就必须与厂家思路相契合，符合品牌商的需求。与厂家意愿相违背的白酒经销商，他们想干掉你可不会跟你商量。

过去品牌商需求的是具备深度分销能力，能抢市场、打白刃战的商家。而消费者主权时代，品牌商的费用投入方向也更多的开始偏向建立消费者认知以及提高忠诚度上，产品研发、媒体投入、线下体验店等，实际上都是在围绕消费者做文章。

也就是说，今天或者未来的经销商，谁能配合品牌商搞定消费者，谁就能获得品牌商的青睐。而品牌资源的强弱，是未来经销商能否做大做强的重要因素。

这三重变革的趋势从几年前就已经开始显现了，当然在今天渠道分销依然重要，甚至仍然是经销商的主要功能，但在未来依旧仅仅具备这些，肯定是不够的。

“或许还有其他的道路可以走，但品牌运营商，是我看到最清晰的一条道路，这需要有不错的营销能力，而大部分经销商是做不到的，所以未来高速发展的经销商，只会是今天这个群体中的少部分人群。”李总对走品牌运营商道路的想法很是坚定。

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品牌运营是持久战，C端思维很重要

既然明确了品牌运营的道路，那么到底该怎么做呢？

这里核心要讲的两点，一是经销商C端思维的重要性，二是品牌运营是持久战。

为什么说一定要具备C端思维？

首先，虽然B端现在来看还是很重要，但很多B2B平台已经能够更高效且低成本地做好B端下单、配送的工作了。随着大数据、数字化工具的普及应用，门店老板以后会清楚地知道消费者需要什么，哪些货更好卖。

另一方面，不仅仅是品牌商有决战C端的决心，更因为随着人力成本、运营成本的急剧上升，即便厂家愿意，但想用以前的资源投入渠道，去连接百万终端做深度分销，也已经行不通了。

再加上如今数字化工具的普及，厂家有能力将具有品牌运营能力的经销商，作为自身某一区域的数字化分销连接点即可。二者都能够提升效率，经销商也能扩大生意规模。

因此，愿意把费用投入C端而非B端，长期持续地做消费者培育，具备品牌运营能力的经销商，在上下游都更具价值和竞争力。

消费者培育这件事，很多经销商是陌生的，这个过程也许会比较长，比较难。也正因如此，这才是能够与同行拉开差距的道路。

做消费者培育不是简单的把厂家给的资源、产品送出去让消费者免费品尝就可以了。这里我举一个例子来说：

现在很多厂家在做名酒进名企活动，因为光一个名企中的宴请等，就可能有几十万甚至上百万的销售额。各家品牌支持产品都很充足，但有些品牌经销商做得并不到位。比如送两箱酒到客户仓库，拉个横幅拍个照，就叫“名酒进名企”了？当然不是。这种为了完成任务而做的面子工程，实际上在很多经销商手里出现。

真正的消费者培育，尤其是白酒这种产品，一定要让消费者把产品摆到餐桌上，让他们喝出来的，尤其是消费者意见领袖。那么如何让他们把酒喝掉呢？

一是找到经理以上级别的领导，想办法把酒直接送到他的办公室，让他清楚这些酒是给他喝的，不是给他们公司的。这样一来他只要有宴请之类需要用酒，第一时间就能想到你的品牌。

二是企业联谊相亲。每个名企都有工会，企业中很多单身人士，工会是有政治任务要成一对两对的。经销商就组织企业工会做交流联谊，酒全部由厂家支持，这种酒自然是被喝掉的。

即便是这种针对核心消费群体的培育，见效也不会很快，更别提对普通消费者的持续培育了，这注定将是一场持久战。

对于终端门店，同样要改变卖酒模式，让终端可以不用一味求量，收益却更高。

比如一款酒终端成交价135-140元，老板只能赚5-10元，有些甚至更低。因为在很多终端不敢报价，怕被骂，因为各个终端报价都不太一样，消费者一旦认为这家店的产品给他的价格更贵，这个顾客很可能就流失了。而团购客户更是如此，一旦报贵了，很可能就会丢掉这个客户。他们为了保住客户只能都是按批发来卖酒。

而现在，经销商以C端思维做消费者培育，消费者会主动找酒。控制好合理库存，卖150元，一瓶酒多赚十几二十块。过去卖10万元销售额的门店，只能赚个两三千，因为价格上不去。现在我管控好价格，不压货，只要求你卖过去一半甚至更少的销售额，却能赚5000元利润，库存风险也更小，这样一来，终端自然愿意卖。

总得来说，运营商不仅仅要解决从市场营销到物流配送，到售后服务、人员管理等一切问题，还要有紧跟时代变化的思维理念。并非说一定要限定在品牌运营商这条路，但目前来看，运营商拥有更大的自主经营权，相应的，运营商的要求也比配送商高得多。

有钱，可以做配送商，但未必能做运营商。下一个白酒经销商高速发展的十年，不太可能会像黄金十年那样普及大多数人，而是属于少部分能够为消费者和品牌商提供价值的商家的机遇。

仔细想想，在白酒光明的未来里，有你的身影吗？