zara服装 中国出现100亿服饰集团，为何出不了Zara？

近几年来，几乎所有国产服装品牌的危机都源于其高库存。

结果，商店关门或利润大幅下降。

在中国服装品牌集体低迷的时期，为什么中国不能生产Zara，成为业界长期以来一直在问的问题。这个问题的背景是中国服装制造和零售正在逐步完善，营业额超过100亿的服装集团层出不穷。

大家都把Zara归功于fastform，fastform起源于欧洲，英文叫FastFashion或McFashion。前缀Mc来自麦当劳，意思是像麦当劳卖快餐一样卖时尚。快时尚的特点是款式多、价格低、数量少，最大限度地满足消费者的需求。

近年来，Zara无疑已经远离优衣库、H&M和Topshop等竞争对手，主宰了快时尚。

2016年，Zara母公司Inditex销售额增长12%，达到233.1亿欧元，净利润同比增长10%，达到31.6亿欧元，均创历史新高。今年上半年，Inidtex的收入继续以两位数的速度快速增长，继续成为全球最大的服装公司。

随着这个集团的股价一路攀升，今年9月，英力达集团创始人AmancioOrtega再次取代微软创始人盖茨成为全球首富，净资产价值850亿美元。阿曼乔特加成为世界首富的可能性越来越大。2015年10月，AmancioOrtega也短暂成为全球首富。在时尚服装行业，Inditex以1000亿欧元的市值进入俱乐部，仅次于全球最大奢侈品集团LVMH。

除了Zara，Inditex的品牌还包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、ZaraHome、Oysho和子宫。截至今年第一季度，Inditex在全球93个国家拥有7385家门店。

zara 2006年进入中国。截至2017年上半年，Zara在中国拥有近700家门店，仅次于总部所在地西班牙。在去年财报发布会上，集团CEO巴勃罗·伊斯拉(Pablo Isla)特别谈到了中国市场。虽然没有公布明确的数字，但他表示，中国消费者越来越时尚，对中国市场越来越乐观。

为什么是Zara

Zara成功的秘诀已经被大量媒体解读。彭博社研究分析指出，Zara母公司Inditex的成功主要得益于扁平化的管理结构和对大数据的快速反应。

在这一点上，快速响应模式显示了它的优势，即可以实时响应消费者不断变化的口味，这是很多其他中国服装品牌难以做到的。与其他快速时尚品牌相比，Zara的企业文化不像最新的时尚潮流那样容易复制，这也是Inditex持续成功的重要关键。

此外，Inditex约70%的产品在短交货时间内生产，这意味着Zara可以根据市场需求灵活设计和生产，避免不必要的库存，因此Inditex去年再次创下行业最低库存记录。

伦敦独立分析师理查德·海曼(Richard Hyman)指出，Zara的生产模式打破了时尚行业的传统规则，实现了真正的季节性时尚。

尽管全球时装零售疲软，但PabloIsla对反向增长并不感到意外。他向外界坦承:“我们可以根据最新的数据和市场环境迅速做出反应，调整策略，设计团队对产品时尚趋势的掌控度很高。业绩自然不会受到大环境下滑的影响。”

随着社交媒体的兴起，佩戴和分享图片越来越普遍。产品是否时尚，产品是否“好看”，甚至超越其他因素。这就解释了为什么那么多消费者抱怨Zara产品质量差，却依然热衷于在Zara买很多衣服。

PabloIsla还强调，Zara的速度并不完全取决于制作速度。其60%的产品来自西班牙、葡萄牙和摩洛哥的供应链，与亚洲其他品牌的供应链相比，大大缩短了运输时间。当竞争对手的新产品还漂浮在太平洋上的时候，Zara的新产品就已经被送进商店开始销售了。

一些分析师还认为，Zara的成功也得益于消费者的认可。与H&M每年4%的推广收入相比，Zara除了社交媒体上的营销活动之外，基本上没有其他广告预算。对于消费者来说，每周更新两次的产品目录是最好的促销方式。

现在，Zara已经远离了竞争对手。品牌粉丝对这个更新时间比较熟悉。每周一到周五，不管买不买，都会有很多人定期查看新产品。根据欧洲的一份调查报告，一般时尚品牌店的顾客年率是3.5倍，而Zara的顾客年率高达18倍。极速为Zara创造了极高的利润。

Zara能在中国崛起吗

以米邦威、蓝海家居、安踏等国产服装品牌为代表，中国服装品牌成功的典范是“名人代言人+央视广告+代理销售渠道”，竞争的是谁声音大谁渠道能力强。2011年至2012年，中国服装业受到高库存和零售疲软的沉重打击。中国说是Zara的，性能差不多有问题。

米创始人周早年创立子品牌ME&CITY时，曾想效仿Zara的供应链，甚至深入自己的代工厂进行调查，但品牌并未如预期般成长。

在服装行业，高库存往往是服装企业面临的最大难题。库存压力一度拖累美邦服装，这家广受欢迎的服装公司因库存压力在2014年被迫关闭近800家店铺。仅在2011年，美邦公布新品牌形象，上半年净利润增长600%时，第一季度末库存就突破30亿元，比2010年底增加6亿元。

供应链系统对品牌利润起着决定性的作用。周曾将美邦与国外快时尚相提并论:“他们的一些产品与美邦价格相同。美邦没有钱赚，但他们还有利润。这是一个很好的供应链。”

为什么模仿Zara没能挽回Esprit的颓势

佐丹奴、本尼路、宝诗龙曾被称为时尚服饰三巨头，他们也比Zara更早进入中国市场，但现在没有一个品牌更容易活下去。

佐丹奴(Giordano)，1981年成立的港资品牌，1991年在香港上市，次年正式进入内地市场，开创了中国休闲装零售连锁店的先河。2013年，业绩达到巅峰时，佐丹奴的营业收入达到58亿港元，在全球开设了2642家门店。然而好景不长。乔尔达诺近三年销售额出现不同程度的下滑，库存问题令人担忧。2015年，佐丹奴门店数量减少了81家，其子品牌EULA也宣布将停止运营。如今，佐丹奴在一二线城市的主流商业区几乎消失殆尽。

本尼路(Benny Road)成立于20世纪80年代初，1996年被香港上市公司德永嘉收购并成为其子公司，之后进入内地市场。

以刘德华、王菲、张可颐等大牌明星为代言人的本尼路，曾在巅峰时期拥有4000多家门店。但近年来，持续亏损和转型失败的阴影一直笼罩着本尼路。从2011年到2015年的四年间，有617家店铺关闭，平均每个月有12家店铺关闭。截至2015年9月30日，本尼路门店总数降至2849家。去年年初，本尼路上海公司被其母公司香港德永嘉集团低价出售，成交价低至2.5亿元，令人惊讶。

时装业正在经历一场残酷的改组。今天的市场结构可谓“冰与火”。一方面，老牌时尚品牌面临关门潮，另一方面，以Zara为代表的快时尚占据了时尚行业的半壁江山。

为了转型，国产品牌自称推出了Zara模式。

比如Esprit就把分娩时间从9-11个月缩短到了3-4个月。但仔细对比，这些车型在构造和产品设计上与Zara还有巨大差距。

ZARA采用的其实是SPA商业模式，即企业控制从生产到零售的一切，以提高流通速度，降低运营成本。

具体来说，从设计师提出的创意和设计，到印刷、制作成衣、在商店上架，Zara最早2周内无法完成任何新时尚。这个空速度离不开Zara的自建工厂。据报道，在欧洲到达商店只需要24小时，而在世界其他地方只需要36到72小时。商品到店后直接上架，让Zara店始终给消费者耳目一新的感觉。

相比之下，国内从零售批发商起家的服装品牌，在服装行业一直走的是传统的“轻资产”路线，这可能会成为很大的负担。

国内服装品牌公司唯一的工作就是设计新产品，开订货会。具体来说，每个季节新产品设计完成后，公司往往需要经过两三个月的面料采购期，才能移交工厂生产。在此期间，将召开订单会议，根据各分公司和代理商的订单调整生产，最终进入配送和补充阶段。

一批新产品从设计完成到上架需要几个月的时间。Zara从设计到把现成衣服放在柜台上的时间短至7天，一般12天，每年推出的时装约有12000种。此外，交易会的批发业务是主要模式，周期长的订单比例仍然偏高。但供应链的缺点使得国产品牌无法快速应对市场变化，更无法及时推出符合消费趋势的产品。

Zara声称每年平均卖出12000多种款式，平均20分钟设计一件衣服，比所有国产品牌加起来还多。

此外，由于国内很多服装品牌不参与服装的生产和零售过程，他们对服装生产成本的控制能力也很弱。据Esprit中国业务负责人介绍，Esprit的供应链成本比韩国服装品牌“Attachment”贵30%左右，更不用说和Zara竞争了。

虽然目前国内服装品牌正在转向“垂直模式”，但我们应该加强与垂直零售商的合作，通过“直销”和“垄断”渠道增加销售，改善产品设计、交付和定价。但是这么多年来，它和很多经销商形成了非常密切的关系，批发零售的基因很难根除，跟随百货公司建立和维护品牌本身的能力也变得很弱。要知道现在的百货公司都有麻烦了。

从Zara和中国最大男装品牌蓝海家居的店铺情况中，我们可以发现这种“掌控能力”对品牌的重要性。

ZARA在全球60多个国家开设了2020多家专卖店，其中90%为自营店，其余为合资、加盟店。另外Zara往往位于大城市繁华的商业区，都是大型卖场。在2000平方米的超大体验空之间，经常添加不断更新的商品展示，给消费者带来愉悦的购物体验，满足一站式购物的消费需求。

而蓝海之家是“轻资产”模式，在供应链上游实行赊销商品制度，在下游开设加盟店，从而实现更高的经营效率。门店已经渗透到全国大小城市，大部分都是加盟店，这可能是国内服装品牌快速崛起的障碍。

值得注意的是，截至去年12月31日的12个月中，太平鸟服装销售额同比增长7.06%，达到63.2亿元，但净利润较上一财年下降20.2%，达到4.28亿元，均低于预期。对于利润大幅下滑，公司指的是核心女装品牌PEACEBIRD设计风格的改变，导致销量达不到预期。有分析指出，这可能主要是太平鸟加盟店，集中在二三线城市。截至2016年底，公司拥有直营店1198家，加盟店2835家。

事实上，一直在干地打渔的中国服装企业往往明白高库存的风险，但却无法避免短期利益的诱惑。从蓝海之家的表现来看，净利润增速确实有所放缓，从2014年的75.83%降至5.74%，说明集团利润增速正在空之间被压缩。

值得注意的是，蓝海豪斯意识到了速度的重要性。今年8月，蓝海之家宣布将向名为“中国Zara”的UR投资1亿股。

与国内其他本土女装品牌不同，UR的创始人李明光公开表示自己是“Zara的学生”，从一开始就按照Zara的模式运营UR。与优衣库、MUJI等高标准化的快时尚相比，UR更注重快速供应链，整合当季潮流。

“我的核心竞争力在于打造品牌和品牌审美的能力，这也是UR的核心竞争力。”李明光早前接受媒体采访时强调。目前，UR将以每年60到100家店的速度持续增长。预计2020年国内外门店数量将超过400家，经营规模将超过100亿。去年，李明光透露，UR的营收为20亿元。

但是对于这个快速成长的服装品牌来说，在面临如何成为“中国Zara”的问题之前，还是需要解决一个问题:中国服装品牌在100亿元的营收之后，将进入瓶颈期。中国最大的服装品牌蓝海之家2016年收入170亿元。UR能否突破中国服装品牌长期以来的瓶颈还不得而知。

扎拉到底能走多远

然而，扎拉在中国并不放松。有分析师指出，Zara在中国市场面临威胁，但主流观点可能没有注意到。首先，中国的电商和O2O可能会削弱这个快时尚巨头的传统优势。

时尚零售商是中国电子商务和线上线下活动的最初爆发点。

首先，时尚零售商与消费者接触的方式正在发生变化。消费不再只是走进一个商场，然后进入一个好的店铺。现在，消费体验已经成为商场、智能手机和在线生态系统的结合。不知道这种线下和线上混合的模式最终会演变成什么样，但中国零售业是它最大的目标之一。

此外，服装供应链受到新技术的影响，甚至可能发生变化。这就带来了这样一个问题:快时尚的全球运营模式能否通过技术进行改革？中国公司能否通过技术获得快时尚巨头的传统优势？从今年天猫双11的数据可以看出，Zara没有任何优势，远远落后于竞争对手优衣库和一些国产品牌。

值得注意的是，Zara在中国无法从数据中获得同样的利润，尤其是其中国公司也无法确定是否能看到顾客进店的增加，从而导致品牌价值的增加。中国的时尚周期很快。事实上，服装品牌的纺织品生产大多在中国进行。所以Zara在中国能否保持高收入和总利润率是不确定的，世界其他地区的总利润率一般是60%。

从另一个角度指出，总部设在西班牙的Inditex集团管理模式缓慢，Zara在西班牙长期经营良好，会导致自满情绪的滋生。可能是适应不了阿里巴巴等电商平台上品牌的激烈竞争，而亚马逊在国外。目前，亚马逊正在全面入侵服装市场，短短几年内市场份额排名第二。

一个令人不安的事实是，扎拉直到2010年左右才开网店，当时Gap开了10年网店，扎拉直到2014年才在天猫开网店。Zara的库存和物流管理都是一流的，但对电商的反应却慢得令人难以置信，这也是为什么上述电商和O2O危机很可能发生的原因。

更值得注意的是，根据时尚头条网的数据监测，今年以来Zara在中国销售的服装均价下降了10%至15%，这可能从侧面反映了这个群体在中国还没有达到预期的增长速度，随着国内服装品牌的崛起，已经开始感受到激烈的竞争。

抛开快时尚对速度的盲目追求，无视抄袭罪，从现实的角度来看，快时尚行业的生存法则不是最快，只是更快。就连Zara也总是面临着不够快的危机感。

有分析指出，除了产品，时尚零售的竞争就是未来数据的竞争，Zara没有理由不警惕。如果有一天Zara变得保守了，那一定是有新的品牌把它搞垮了。