香飘飘奶茶 喜茶爆火，香飘飘亏损，同是奶茶生意，差距咋就这么大？

香，经历了从巅峰到低谷再到巅峰再到低谷的波折。

巅峰时期一年卖出3亿杯，市值超过130亿，2018年亏损8000万，2019年上半年利润只有2万，2020年上半年亏损近1亿。

《香水》市值的变化，真实地反映了定位理论的有效性和理论边界。

香味的第一个高峰是由于专注于杯子里的奶茶，而放弃了房地产和年糕业务。但是，聚焦不是策略。一味的专注，让翔飘错过了成为奶茶甚至热饮代表的机会。

再一次登峰造极的香飘飘，拓展产品，加入meco、兰芳苑等新品牌。看似多元化，但与最初的多元化完全不同。房地产、年糕行业、奶茶没有关联，不能形成协同效应。果汁茶meco和丝袜奶茶兰芳园都在优势范围内。

说到飘香，其实有两个概念:作为品牌的飘香奶茶和作为企业的飘香公司。区分这两个概念非常重要，就像区分作为品牌理论的定位理论和作为企业战略的定位理论一样重要。

向朴错过了什么

香飘漂错过了成为奶茶代表的机会，甚至错过了成为热饮代表的机会。

这里涉及到如何看待范畴论。品牌是范畴和特征的代表，精神产品的思维是通过品牌来表达的，这是没有问题的。问题是，类别是什么？

品类是品牌的起点吗？诺基亚是通信手机类的代表，柯达是胶片类的代表，香水也是杯奶茶类的代表，都遭受了惨重的损失甚至消失。

即使范畴理论提出了范畴的分化和演化，现有范畴内的分化仍然逃脱不了既定的命运。即使诺基亚继续分化为高端通信手机，爱国者继续分化为高端MP3和数码相机，他们依然会在自己品类的衰落中消失。品类是品牌的基础。一旦品类消失，寄生在品类上的品牌也会消失。要解决这个问题，必须从范畴本身的出发点出发。

我们认为范畴是头脑对事物的功能分类。这个定义很重要，至少有三个重点:是物而非物的分类，是心灵而非其他范畴的分类，是功能而非人、情感、地域的分类。

香味创造了杯子里茶的类别，其实是一种热饮。奶茶不同于普通饮料，它比冷饮更热、更温和。与袋装和瓶装产品相比，如雀巢咖啡、维维豆奶等。，杯装奶茶更方便。

方便温柔，这是杯奶茶的独特价值，但是当更方便温柔的茶店出现的时候，杯奶茶这个品类就失去了魅力。那杯奶茶也需要自己冲泡，奶茶店的奶茶就不用了；杯奶茶需要在超市买，茶叶店的奶茶可以在路边买到。

时光倒流，茶香飘飘回到巅峰该怎么办？以杯奶茶为代表的高势能，推出茶店，将茶店变成广告店、体验店、形象店。香味应该是奶茶的代表，不限于杯子里的奶茶这一类。甚至可以是热饮的代表。因为从根本上讲，消费者需要的是方便的热饮，不仅仅是奶茶，而是奶茶，不仅仅是杯奶茶。

和其他行业的历史一样，把握新趋势的往往是新品牌。2018年3月，耐雪の茶在融资方面的估值达到60亿元；2020年3月，西查在C轮融资中估值达到160亿元。根据36氪报告，在大多数情况下，消费者更愿意选择茶店的新鲜奶茶。茶叶店提供的产品不仅多样化，而且可以根据每个人的喜好定制，比如调味品；含糖量可以高也可以低；温度可以是常温，也可以是冰。另一方面，像香扑腾这样的冲泡饮料“太枯燥、太标准化，本质和方便面一样”。

今年上半年，向票票交出上市以来最差成绩单，上半年实现营收9.91亿元，同比下降28%；非净利润损失9252.64万元，盈利能力大幅下降。

热饮类最大，其次是奶茶，杯状奶茶最小。如果没有机会占领最大的类别，就要从可以占领的草图类别入手，打侧翼战。但一旦素描类的机会被占领，就要发动进攻战，不断进入更大的范畴。我想这可能就是“追击与进攻同等重要”的侧翼战原则的真谛吧。

从商战看杯奶茶的发展

商战的四种战术分类

根据企业的精神份额和市场份额，用矩阵模型对商战的四种战术进行分类。如何定义飘香为杯中奶茶的代表，那么就到了防御战的阶段。但如果把香市定义为奶茶甚至热饮，那么它就会打攻势和侧翼战。

作为杯装奶茶的代表，有必要对奶茶这一类别发起一场攻势战。此时，与更大类别的热饮相比，杯装奶茶代表着一场侧翼战争。

当香飘飘成为奶茶类的代表时，针对热饮的侧翼战将升级为进攻战。

商战模式不能单独使用，要放在定位论的体系中来看，否则就局限于自己的范畴。一个人的行为边界不会超过他的认知边界，同一企业的行为边界也不会超过创业者的认知边界。

定义竞争对手非常重要。如果东阿阿胶把补血品牌当成竞争对手，如果可乐、汽水、凉茶把糖浆当成竞争对手，如果报纸把杂志当成竞争对手，其实是陷入了品类陷阱。

范畴思维也可以成为陷阱。在考虑类别之前，第一步是定义类别，选择在哪个赛道上比赛。

韦尔奇最著名的一句话是:“先做，还是先做，还是先关。”是哪个行业，哪个企业都无所谓。当然，韦尔奇后来发现，这一政策带来了严重的负面激励，一些商业领袖将自己的行业定义为第一或第二。所以他加了一个限制，这个行业的市场份额不能超过10%。但是很多人只记得他说的前半句，对后面补充的条件不太了解。

换个角度看:如果你在你的品类中占据了过高的份额，你就要思考这个品类是不是太小了，甚至即将被另一个品类取代。香飘漂成为杯装茶的代表后，其竞争对手不再来自杯装茶这一类，而是来自其他类别。

最糟糕的是没有看到你的竞争对手，因为你不知道他们来自哪里。盯着竞争对手看也很可怕，因为他可能不是真正的竞争对手。在香的巅峰，误以为有乐美和香月是对手，没有看到颠覆自己的茶店新品类。

iPod卖出1亿台后，乔布斯开始担心什么产品会颠覆iPod。经过深思熟虑，他以为是智能手机。马还说，一定不是另一个微信，而是比微信更好玩的东西。颠覆香味的不是奶茶，而是另一类。

时刻关注竞争。如果你觉得没有竞争对手，那只有一种情况，就是你还没找到他。

我们相信一个成长中的企业总是在打一场进攻战。亚马逊在不断攻击书籍、百货、电子阅读、大数据、云计算，阿里巴巴在不断攻击B2B、B2C、支付、物流、金融。

湘飘漂在赢得杯茶攻势战后，应该转向茶的攻势战，成为茶的品类代表。

定位三叶草杯奶茶的研制

定位理论的基本逻辑是定位三叶草

杯子里的茶虽然是飘香的取向，但只要竞争环境允许，飘香应该会拓展自己的边界，重新定义自己。

在占据了满杯奶茶的位置之后，飘香有充分的理由、实力和机会进一步占据奶茶代表和热饮代表的位置。

鳟鱼公司服务的天使热水器和里斯公司服务的先锋电器，并不局限于现有的定位，而是根据竞争环境扩大自己的边界。

三叶草的位置是动态的。如果一个企业的圈子比较大，可以占据另外两个圈子的空之间的空间，反之亦然。

可能是在实践芬芳扑腾的品牌，让鳟鱼公司认识到原有理论模式的局限性，进而提出多定位合作的新模式。

企业战略和品牌战略

我们认为，定位理论经历了四次迭代，从广告方法到企业战略。企业战略和品牌战略是不同的。一个企业可以有多个品牌，每个品牌可以有一个战略。品牌战略不能与企业战略混淆。

特劳特公司不推荐公牛插座作为开关，不推荐公牛品牌作为开关，也不反对公牛公司作为开关。有些人看不懂企业战略和品牌战略的区别，却拿这一点来说事。

比如我们有一个客户叫Bull。众所周知，公牛插座非常强大。然后，当公牛插座要做公牛开关的时候，他的定位咨询公司告诉它，你不能做开关，因为你的公牛是消费者心目中的插座，你做了开关，消费者的心意是不能接受的。那只公牛一定要试试，它的定位咨询公司说，那你一定要用新品牌，但是不能用公牛品牌。

但是，公牛的常识告诉他，如果不用公牛这个牌子，恐怕没人会买。因此，他们仍然使用公牛的品牌。最后公牛觉得原来的定位咨询公司不合适，公牛就和我们合作了。和我们合作，公牛还是没有解决之前的问题。

你辗转反侧有什么意义？因为你只做了一个插座，你就是消费者眼中的插座；你做了开关，在他心目中，你只是开关插座。

现在给你一个新职位，叫牛舍电工。然后你就可以做整个房间所有的事情了。

企业的地位可以随意改变吗？

广告语言必须是口语而不是书面语。“困了累了就喝红牛”比“你的精力超乎你的想象”要好，因为在生活中我们会说困了累了就喝红牛，但不是说你的精力超乎你的想象。那么口语化的广告语言更容易传播和记忆。

让我们以这个原理为牛的例子。生活中有没有用到“全屋电工”这个词？还是说“socket”这个词用的比较多？由此可见，以对手自己的理论，“牛家电工”这个词是说不出口的。

老婆让老公去五金店买插座，大多数人都会说你要买专业插座品牌的公牛，而不是全屋电工品牌的公牛。这和红牛的两个口号是一个道理。书面表达不如口语表达有活力。

公牛插座能不能开关。

目前Bull是专业插座品牌，开关类没有强势品牌。插座和开关是有关系的，类似豆浆和油条的关系。这个时候，Bull可以成为一个开关。因为开关是草图，没有强势品牌进入竞争。

鳟鱼公司对早期香味飘动的建议是:

第一，专注杯奶茶，抛弃其他业务；

第二，明确战略定位:杯奶茶的先锋和龙头；

第三，围绕战略定位，系统分配运营。

但在杯奶茶品类被限定后，香型企业战略延伸到了液体奶茶品类，品牌战略没有出现失误。

从这条战略路径也可以看出，聚焦不是战略。不要为了对焦而对焦，要在定位理论的体系里看对焦。古人说，不审时度势，宽严相济就错了，就是这个意思。

华为的企业战略和品牌战略

华为的企业战略是:全球领先的信通技术基础设施和智能终端提供商，致力于将数字世界带入每个人、每个家庭和每个组织，构建万物互联的智能世界。

2014年至2018年，华为销售规模平均增长19.5%，净利润年均增长25%。目前华为年营收超过1000亿美元，其中150亿到200亿美元大举投入研发，员工工资比国外高，就这样还能盈利9%左右。

这是什么概念？你要知道，这种规模的跨国公司，即使不投资研发，一般也能盈利5%。和华为的竞争对手爱立信一样，2018年总营收仅为275亿美元，净利润为负。

华为在机场做了一个人工智能塔，一个为塔服务的摄像头；一些欧洲国家拒绝建造太高的基站塔，于是华为把基站建在下水道里。在北欧，下水道里的雪和水腐蚀性很强，所以华为做了一个耐腐蚀的基站外壳。

华为云计算平台机房是自己设计的，机房的液冷系统也是自己做的；华为在十几个国家拥有R&D实力，专注于全球相关领域的所有研究团队。他们可能会检查20个项目，然后选择其中一个进行预研究，然后每六个预研究项目中只有一个可能成为产品。华为的企业战略是根据自身优势和竞争环境不断拓展边界，即使距离竞争对手很远也要继续投入科研。正如我们前面所说，一个成功的企业总是在打一场进攻战。

另一方面，华为的品牌战略也很明确。他的手机品牌有荣耀、mate、nova，芯片叫鸿蒙。

香飘飘的战略历程给商战留下了三个教训:

区分企业战略和品牌战略，不要混淆两者；

在竞争允许的前提下，企业必须始终打攻势战，不断拓展自己的边界。华为和雀巢就是例子；

企业要正确定义竞争对手。如果看不到竞争对手，那就是最危险的时候。随着外部环境的变化，你的竞争对手也在变化。

向朴做对了什么

香飘飘首先打了一场漂亮的侧翼战，在传统冷饮市场外找到了一个基地。受欢迎的茶馆也是如此。奶茶作为热饮，与可乐、汽水、天然水、茶饮料相比，更温和，更适合冬天饮用。也许这也是一种重新定位。香飘飘占据奶茶概念后，可以继续占据热饮的位置，对冷饮展开攻势战，进一步扩大热饮的市场份额。

回头看看侧翼战的原则——尽可能在无竞争区域进攻，战术突袭应该是重要的一环，追击和进攻一样重要——我们发现，向朴没有及时追击。

回顾进攻战的原则——把战略考虑的重点放在领导者的力量上，在领导者的力量中找到一个弱点并攻击这个弱点，在尽可能狭窄的位置发动攻击——我们发现《芬芳扑腾》并没有考察冷饮固有的弱点。

传统上，夏天适合喝冷饮。但这种认知是可以调整的，因为心里有一种冷饮伤胃的认知。这是冷饮固有的弱点，也是夏季热饮的突破点。

在农夫山泉对纯净水发动进攻战之前，消费者是否意识到纯净水有什么问题，头脑中是否存在纯净水不含矿物质、缺乏营养的认知，这是农夫山泉发动进攻战的信心所在。

夏季冷饮市场巨大，连切一小部分都是大胜利。开发夏季热饮市场——或许该品类应该改名为夏季热饮——不仅是拓展品类这么简单，还能充分利用香型产能。

冬天做热饮，对组织和运营都是很大的挑战。夏季大量人力物力消耗殆尽，无产出。从企业战略出发，需要考虑运营需求，重新思考企业的业务边界。

通过重复香的战略路径，可以找到定位理论的力量和边界。当然这个边界是可以突破的，突破的关键在于区分企业战略和品牌战略，而不是把品牌战略当成企业战略。更重要的是正确定义竞争对手。起初，杯子里的其他品牌的茶是香味浓郁的竞争对手，然后是其他热饮——茶馆、咖啡等。——是竞争对手，最后，夏天的冷饮是它的竞争对手。

在不同阶段，品牌和企业需要根据竞争环境、精神需求和行业趋势进行重新定位。定位是一个动词，是一个持续的过程。

品牌发展陷入困境后，香飘漂试图将自己重新定位为便餐代餐食品，也无济于事。一方面，很难扭转香气等于杯中奶茶的认知；另一方面，它也错过了改变分类的最佳时机:当它卖得最好，最不缺钱的时候。

这也是商战中的一个悖论:一个品牌寻求转型的最佳时机，也是其发展的最佳时机，因为等到走下坡路再转型已经来不及了。然而，当品牌处于最佳状态时，这是它最后一次想要转型。

这是香水留给商战的第四课。