能力模型 能力模型第三讲：能力模型构建技术——访谈技术

一、前情回顾

什么是胜任力模型？IDB认为，胜任力模型得到了公司高层和核心管理层的认可，符合公司的战略和文化。有四个概念:

第一，胜任力模型是企业的行为标准，通过行为量化人的能力要求。该模型的标准是可观察、可量化和可测量的。

第二，模式要有重点。他会锁定一些从一般到优秀，从量变到质变的关键因素，并不是所有的能力都可以放在胜任力模型中。

第三，胜任力模型应该具有战略性和前瞻性，不局限于现在，更着眼于未来。通过未来对企业某些岗位能力的要求来培养这些人，可以支撑公司的战略成就。

第四，模型作为公司认可的管理和沟通语言，其实是一种自上而下的沟通语言，可以作为能力反馈、辅导、招聘、发展等过程中的标准。

胜任力模型大致可以分为三类:第一类是核心胜任力模型，第二类是专业胜任力模型，第三类是管理胜任力模型。

核心能力模型是这个公司每个人都应该具备的能力，它可能是公司价值观的一种体现。

专业胜任模型是从事某一特定专业的能力，更多的是按职能纵向切割序列。

管理能力的素质模型是同一管理层次所具备的一些共同能力，只有人才能具备。它是基于组织层面的横切。

比如一个财务经理，就应该具备这三种能力。首先是核心竞争力；二是经理层的管理能力；三是财务经理层面的专业能力。同样，如果他是财务专家，因为不是管理人员，他可能只有两个能力，一个是核心能力，一个是财务专家的专业能力。

在三种能力模型中，由于能力的不同，我们可能需要面试不同的人、人数和要求。

最后，回顾了建模的四个步骤:

第一次数据研究

采访第二高的镜头

第三，数据提炼和模型构建

第四次高级别决策会议

让最高管理层认同我们的能力模型。在整个过程中，可能会有三个技术难点。首先是面试挖掘的技术；二是将行为和能力结构转化为能力素质模型的技术；第三是最终决策会议的技术。

在深度挖掘行为的面试技术流程中，面试技术看似简单，实则难做。通常，一些企业的人力资源或我们在做的过程中可能不会感到太多的现场感。但是我们在提炼能力的时候，总觉得自己需要的材料少了。

面试材料中没有办法区分一般表现和优秀表现，也不可能根据不同的水平来区分。比如沟通是一样的，主管、经理、董事都有沟通能力，但他们对沟通能力的强调可能不一样。主管可能正在上传和发布目标；管理者可能是影响力、冲突管理或部门写作；总监可能是战略伙伴关系的构建，也可能是组织资源的争夺。

可以发现，在面试的技术过程中，最重要的是如何判断一个人在某个层面上应该具备这样的能力，并问他对这个能力应该具备的一些行为要求。所以，判断和提问是面试技术的两大难点。

同样，在如何将行为和能力结构转化为能力和素质模型的过程中，有两个难点，即归纳和总结。在高层和标杆面试中收集的一些数据很难架构成一个能力和素质的模型，这是符合逻辑的。

从多年的经验来看，决策会议风险最大。如何让高层认同这种胜任力模型？是他们决定了这样一个项目的成功。如何在决策会议之前控制风险已经成为项目中的一个关键因素。

在这些项目中，有两个要点。首先是给高层一种参与感。在这样一个项目的整个过程中，我们向他们征求对模型的一些建议和修改，把风险放在决策会议之前，而不是在决策会议上当场爆发，这样可能会规避大部分风险。第二，在现场决策会议上，他们也可能会提出一些修改建议和想法。如何将这些想法和建议整合到胜任力模型中，并说出和影响他们实际关注的点，在这个模型中已经有所考虑，并得到了强调。这样我们的模型能被高层认可的概率会大大提高。

以上，简单介绍了整个流程和一些技术难点。接下来重点分享高层和标杆面试的技巧。

第二，面试官的选择

大家肯定会问，如果要面试，应该面试谁？面试多少人合适？确实不同型号对人员的要求不同。

你可以看到，我们要面试的一些人，在不同的胜任力模型分类中可能是不同的。

核心竞争力是公司每个人都必须具备的。毫无疑问，只要是在这个企业的各个层面，我们都应该去参与或者去采样。所以可能包括公司的最高层，管理层，一线员工。当然，由于一线员工可能涉及的人数较多，我们可能会使用一些问卷，而不是一对一的面试。

管理能力可能涉及到组织的最高层次，比如CEO和董事长，也可能涉及到我想做的目标层次和目标层次的更高层次。

专业能力更多的是这个业务部门的最高负责人，而我们的目标水平和更高水平的目标是成为专业能力素质的典范。

当然，如果我们想绘制出整个能力路径图，例如，从一线销售到销售总监、销售经理到销售总监的专业能力，我们可能需要在我的职能部门的每个级别进行抽样面试。在一线工作人员方面，也可以采用一些问卷或部分访谈的方式。

我们已经确定了采访谁。面试多少人合适？我应该面试所有目标级别的人吗？不是这样的。我们采访的人有筛选标准。不用说，像最高级别，有一个就一定全有。

我们可能对标杆面试有一定的要求。人贵不如精。比如就业年限的限制，业绩的限制。我们可能会推荐，比如他入职三年以上，可能更适合我们公司的文化。业绩可能是连续两三年优秀，也可能是为了保证他是一个业绩优秀的员工，这样我们才能有针对性的采访他。

如果我们想做一个能力模型的路径图，有一点其实很重要。是基准级别，比我面试的基准高一级，最好有直接的隶属关系。这样我们进行交叉验证和确认就更方便了，准确率也更高。

除了考虑上下级关系，还有一些因素可以考虑。比如部门、地区、产品线的差异。如果地域对于我们来说，比如在制作专业胜任力模型的过程中，特别是在制作销售胜任力模型的过程中，地域可能会成为一个影响因素。也许沿海城市和内陆城市的市场对销售的要求不同。同样，北方和南方的销售方式可能也不一样，我们可能要取样，进行访谈来验证这一点。产品线和部门也是如此。

适合多少人？在基准级别和下一个级别，我们建议至少选择三个表现优秀的人。一般来说，在建模过程中，六到八个可能是首选的。因为有足够的数量来验证从我们的模型中提取的行为是否足够。

咨询师常用的手法是，在和几个人面谈后，他脑子里可能有一个能力框架，这个能力框架在后续的面谈中不断得到验证和确认。其实六到八的数量几乎是完全够用的，可能在建设中的管理胜任力模型和专业胜任力模型之中。

三、面试问题重点的设置

应该面试哪些不同层次的问题？在最高级别，我们进行更多的战略面试。可能更倾向于，比如我们公司的文化和价值观？以及我们的一些战略方向。其实他是从更高的角度看我未来三年应该具备的基于战略的能力。

基准面试一般更倾向于当下。往往因为标杆面试可能会在自我认知上有偏差，他可能会在整个胜任力模型中重点关注几个点，他的考虑可能不会那么全面。我们可能需要高级和战略性的面试来建立一个更全面的能力模型。

如何专注标杆面试？应该问什么问题？应该如何进行面试？以及这次面试我们会遇到什么问题？有什么好的方法可以避免这些问题？

进行基准测试面试时。

第一个可能是他的主要工作内容或者重点，也就是我们所说的KRA。

第二点是我如何衡量我的KRA所取得的成果，这就是我们所说的关键绩效指标。有哪些指标可以衡量？

第三，我们已经达到了这样的关键工作领域。我应该具备什么样的能力才能达到？以及我和普通人的能力，以及我在这方面做的比别人好的原因。

另一点可能是基于战略和商业模式的一些变化。我的优先级和能力要求会有什么变化？

标杆面试的过程中，可能有四个主要步骤。从第二步到第四步，可以连续循环。

步骤是破冰，开题，证据追踪，以及确认答案。

在破冰阶段，我们更容易成为两方面的焦点。一是破冰的时候，要和被采访者保持轻松的气氛，让我们的被采访者能够心平气和的说话。

第二点很重要。我想明确说明我面试的目的。也许我面试的目的是建立公司某个岗位或某条线的胜任标准。还有，告诉他自己是一个优秀的人或者当选的人，从而提炼他们的成功经验，用于内部复制，加快人才培养。在这个过程中，告诉他们自己很优秀，内部推荐是非常重要的。这是非常必要的一点，可以让他们更加冷静，开口分享一些成功的经验。

切入题或者开题，我个人认为开题和切入题应该简单易懂，让别人容易分辨。

问他主要工作内容是什么，工作指标是什么，有什么能力去实现这些工作内容。经常在实际操作过程中，HR总会问，被面试者一圈又一圈都没有正面回答，怎么解决问题。这种情况下我们该怎么办？这里有一些小技巧可以帮助每个人更好地引起他的话题。

用他能听懂的语言问，也就是要通俗易懂。但是如何使用他的语言呢？面试的时候可能要不断调试。因为不同的企业或者不同的组织结构可能对某些词的理解不同。

上来问问你的工作重点是什么？在一些公司，一些受访者可能会一下子惊呆。他不知道该回答什么，也很可能不知道自己优先考虑的是什么。他可能会陷入不断思考的过程。在这样的情况下，我们换一个更容易切入的问题，比如你工作的主要内容是什么。

基于他的回答，我们再这样提问。例如，如果你根据这些工作的重要性对它们进行排序，你会如何对它们进行排序？这两个问题，其实我们已经明确了他的主要关注点是什么，不会让他陷入一个不能马上下手的境地。

我把这个小技巧叫做“来来回回问”。不能从正面问。可以从侧面问。不能从侧面问，可以从后面问。

比如，你认为下属需要具备哪些能力才能做好这些工作？这可能是一种积极的提问方式。

你认为下属最需要提升和最迫切的能力是什么？这可能是一种消极的探索方式。

如果要提拔下属到这个岗位，你最看重哪些能力？这可能是一种探索侧面的方式。通过不同的提问方式，可以快速切入，并在过程中得到不断的验证。可能是对证据的追查，尤其是对一些行为的挖掘。

我们想更深入的了解这种能力背后是什么行为。也要快速判断哪些能力或者问题值得深挖，想挖什么就挖什么。在这个过程中，有一些好的话与大家分享。

比如让他分享一些相关案例。让他解释或者描述这样的能力或者他观察到的一些现象。这样，我们可以做出更准确的判断。同时，这样做可以避免的一个问题是用点覆盖表面。

比如我面试一个销售经理。他说做销售经理，要有结果导向的能力。

当我让他举例或者描述的时候，我发现他的表现包括我对公司在区域市场的策略的理解；我想拥有市场敏锐度；我想知道竞争对手的动态；同样，我想指导我的一个下属或销售代表实施我制定的一些战术或销售计划，同时，我想控制这个过程。

你有没有注意到他的结果导向包含的内容多了一点，这也是我们业务部经常说的？这需要我们进一步澄清。我们不能仅仅根据自己理解的结果对这种能力做出最终的判断，而是放弃更深层次挖掘的要求或要求。

在以上案例的过程中，我们可以发现，可能会有一些对战略的理解和战略思维。市场敏锐度可能是一种单独的能力，员工咨询可能是另一种能力，要进一步明确这些要素。了解员工咨询过程中的战略思维、市场敏锐度以及哪些行为可以支持我的能力。

进一步询问后，他可能会回答:“我怎么判断这个人有市场敏锐度？”他可能会主动了解竞争对手在区域市场的情况；能够快速应对竞争对手等等。这可能是我们最想准确捕捉到的行为。

我们面试过程中的另一个疏漏就是经常把过程和能力的要求混为一谈。例如，当我辅导一家公司做能力模型时，我有能力写表格。这些行为怎么说呢？就是填写表格，检查表格的准确性，及时更新表格。这真的是做这些事的绩优者的一些特点吗？应该只要公司要求做这个事情就应该有这样一个流程。绩效更像是过程，而不是我们想要的能力或者某种行为。

在这个过程中，我们可能会问，你是否和别人做同样的事情，填写表格，检查表格，正确更新表格，那么你为什么做得比别人更好或者更有效率呢？别人可能做两个小时，你一个小时或者半个小时就能完成。

你可能得到的结果是，他会把自己的信息分类，总结一些容易出错的原因，总结成一个问题清单，记在心里，等等。与之前的相比，填表、查表、更新表格，这些可能是他取得优异成绩的关键行为。

提问最具挑战性的是要判断哪些值得问，哪些不值得问，需要放弃。因为毕竟面试是有一定时间要求的。基准面试可能只持续一个小时，高层面试或战略面试可能持续一个半小时到两个小时。在这样的时间间隔内，我们可能需要快速掌握一些最有用的信息。这样的话，你需要非常熟悉能力，业务或者一些情况。但是，往往是一个障碍，限制了我们做好模特或者面试的能力。

有没有更快的方法让我们快速掌握这样的技能？其实是有的，你身边需要有这样一个能力和行为的数据库。他可以帮你总结一些行为数据，他可能经常出现在工作内容或者KRA之类的东西上。这样，当我们理解了框架之后再去面试的时候，脑子里就会有一定的结构，有一幅完整的画面，但我们不会完全盲目，不知道他在说什么。

在IDB的天赋+上，有能力经常出现在所有kra和所有级别上。

一些能力素质数据库可以帮助我们更好地了解业务部门或部分高管的能力素质要求和行为，便于我们快速总结。这样可以防止你在某一个维度上的缺失，因为标杆上经常讲更多他擅长的东西，有了能力数据库，你可以更快的发现问题，通过一些启发性的问题帮他整理完成。

比如有些基准可能更侧重于一些人事管理，而忽略了负责人，比如业务管理等等。

他可能会说，如果是为了实现战略目标或要求，团队经理就够了吗？这样的问题可能会让他换一种方式思考，让我们为建模能力和质量收集更全面的数据。

同样，在面试的时候，也要不断的确认对方说了什么，然后在过程中不断的帮他总结，这也是帮他自己理清逻辑。

比如刚才提到的一个面向结果的例子。你会告诉他，其实你的结果导向包括战略思维能力、市场敏锐度和一些团队管理技巧。你这样认为吗？在他确认之后，这些数据实际上可以在提炼和构建一些行为和能力模型的过程中使用。

等你。