赵志远 赵志远：奥莱洗牌不可避免 将来死掉会比活下来的多

赵志远是北京温莎叶芝国际商务管理有限公司的创始人，也是商界的元老，被誉为“中国网点第一人”。

赵志远从事商业管理40年，在北京大型商业集团从事高级管理职务26年。曾担任东安市场、东安集团、燕莎友谊商城、燕莎奥特莱斯等国内知名商业企业负责人。他有着丰富的管理经验，是改革开放以来中国商业发展的见证者和开拓者。

2002年，当赵志远执掌燕莎友谊商城时，他率先将门店引入中国，成立了中国首家门店北京燕莎奥特莱斯，为行业树立了标杆。自十多年前开业以来，北京燕莎奥特莱斯一直很受欢迎。单店年销售收入最高的时候超过40亿，远超同行。

赵志远对门店的经营管理有着丰富的经验和深入的见解。时至今日，他依然活跃在这一领域，亲自在一线交易，对行业的发展和趋势有着独到的见解。日前，中国商报记者对赵志远进行了专访。

你不可能是中国的低端网点

中国商报:你是第一个向中国介绍奥特莱斯的人。当时引入这种格式是出于什么考虑？

赵志远:网点的引入是由于一个偶然的机会，但从中国商业发展和市场需求来看，时机已经基本成熟。

2002年访美时，我觉得起源于美国的奥特莱斯的商业模式还是很适合中国市场的。因为，虽然中国改革开放后从计划经济到市场经济的时间很短，但是发展速度很快，这是一个基础。与此同时，消费者需求不仅增长迅速，而且消费结构逐渐多元化，对名牌的追求欲望强烈，名牌产品的消费已经形成一定规模。当时全国各地的消费者都迷信燕莎，这在本质上反映了对高端消费和奢侈品消费的强烈欲望，也为燕莎提供了引入网点和建设网点的可能性。

中国商报:巧了，和美国奥特莱斯的起源差不多。当时燕莎奥特莱斯也是老厂改造的吧？

赵志远:是的，它曾经是朝阳区的一个汽车零部件生产车间，后来被改造成了一个家庭广场。后来他们找我们合作，介绍了燕莎奥特莱斯。总建筑面积接近10万平方米，现在有A、B、C三家，是典型的美国大盒子建筑模式的网点。

燕莎奥莱开业后，也迎来了全国网点快速发展的第一阶段，销售额每年增长几个亿，达到十几亿元，震惊全国。当时全国能超百亿的大型企业不多。当时燕莎奥特莱斯的最高销售额飙升至40亿。

早期的燕莎奥特莱斯主要以商品销售为主，中国奥特莱斯发展的第一阶段也以商品零售为特征。

《中国商报》:一个规范的网点应该有一定的条件吗？

赵志远:是的，我认为从商业模式来满足商业市场的需求，我们应该从客观的角度出发。

第一，作为一个经销店，你首先要做的是打折商品，至少占商品销售份额的90%。面对中国市场需求的特点，应该增加餐饮、儿童娱乐等服务，这是一个基本标准。

第二个标准，我觉得是要有一定比例的国际或者国内知名产品。美国的网点大致分为三个档次。一级是“精品网点”，以一线品牌为主；二级是品牌以欧美一线品牌为品类龙头，其他以中档品牌为主，我称之为“美国中档网点”；美国有一些中低端网点。例如，在从洛杉矶到拉斯维加斯的路上，有一个专门面向第三世界游客的出口。它以少量美国知名品牌为定位、招牌或形象，卖出大量低价商品，大量商品来自第三世界。

但是我觉得我们在国内搞不了低端网点。因为国内还有批发市场，很多低端商品都是网上卖的，同时国内很多低端商品的质量很难保证。所以你在国内搞低端网点，人家会觉得你是卖“假冒伪劣”商品的市场。我觉得在国内开店至少要在中档以上，也就是以国际品牌和部分国内品牌为主，以国际国内知名产品为主流，至少占60%到70%。

中国商报:你认为目前中国的网点发展处于什么阶段？发生了哪些新变化？

赵志远:经过七八年的快速发展，中国的网点现在已经进入了第二个发展阶段。随着市场消费需求的变化，中国网点除了基本标准外，还增加了许多非标准化的附加功能，如餐饮、娱乐、旅游和休闲等。在美国，购物是购物，旅游和休闲是旅游和休闲，但中国人把两者结合起来，希望全家外出时能解决包括娱乐和旅游在内的所有消费。因此，在中国，网点需要增加功能，以增强项目的活力。目前国内最重要的网点是国际品牌的高端知名网点，类似佛罗伦萨；另一种是体验性很强的大型综合体，结合生活和旅游。

如何防范盲目开发带来的风险

中国商报:近年来，我们看到奥特莱斯在其他零售业态中脱颖而出，表现出高增长率和高景气指数。据你观察，为什么奥特莱斯这几年这么抢眼？

赵志远:这是中国经济发展到一定水平的体现。随着经济的发展，消费者对品牌消费的需求越来越大，而传统的商业模式体验较差。网点先体验；其次，奥特莱斯的核心竞争力是名品加低价，既能满足人们追求品牌的欲望，又能让消费者享受到性价比高的优惠价格，还是很有吸引力的。特别是在电子商务的冲击下，价格高、体验差的传统百货商店和购物中心很难竞争。

然而，奥特莱斯进入新一轮高速发展后，也出现了明显的盲目发展势头。

中国商报:盲目发展有哪些表现？

赵志远:奥特莱斯良好的市场表现使其成为业务拓展的热门项目。首先从商业网点的规划来看，网点的规划是不合理的。比如在上海青浦奥特莱斯对面再开一家分店是否合理？此外，在利益的驱使下，许多开发商利用奥特莱斯作为去政府的噱头和借口。他们没有商业规划，没有能力经营管理大型商业项目。他们就是想拿地，盖完楼再谈。所以现在国家有很多项目都搁置在那里，不能经营或者不能再经营了。与此同时，在电子商务等市场因素对传统商业业态产生冲击后，一些商业集团选择网点作为企业发展的新亮点，并致力于网点建设热潮，进一步加剧了盲目发展势头，造成了社会资源的极大浪费。

中国的网点未来会被大幅度淘汰，这个时间可能在3到5年内。我估计未来的结果就是死了还会有更多的人活下来。

中国商报:如何防范这种盲目发展带来的风险？

赵志远:第一个对策是坚持前两个标准，第二个是改变中国特色。在支撑结构上，我觉得对于吃喝玩乐享受等旅游特色，还是要做足的。

第三个对策，在选址方面，首先选择的位置一定不能是会形成恶性竞争的地理位置；其次，项目周围的交通条件必须向四面八方延伸。如果现在一般百货商场的辐射面积是三公里到五公里，那么一个购物中心的辐射面积可能是五到十公里，但是作为一个大型的综合网点，仅仅辐射十公里是不够的，一定是二三十公里以上。当然，根据城市不同，辐射范围也不同。项目内的交通条件为停车位和交通分流，还包括项目内移动线路的规划设计。这是从大流量、中流量、小流量三个层面考虑的。

另一个是当地的市场条件，那里必须有品牌渗透和消费者品牌意识。从供应商的角度来看，一些品牌已经进入当地市场，所以有可能形成库存，这些品牌会相互影响。特别是知名品牌和知名品牌如果在当地市场开店，就意味着被当地市场认可。从需求方面来说，地方政府要有对知名品牌的消费需求和购买品牌的欲望。另外，我觉得本土业务的发展水平也很重要。业务基础也决定了能否从当地招聘到合适的业务骨干人才，因为网点必须低成本运营管理，不可能所有的业务运营管理人才都送到国外，所以成本太高，无法运营。

中国商报:以上经营状况中最重要的是什么？是品牌资源吗？

赵志远:品牌资源是一个难题，但我认为我们应该关注它的重要性，首先是运营管理体系是否真正规范，以保持长期的规范化运营。同时，匹配是人才团队是否足够强大。运营管理团队和运营管理机制同等重要，缺一不可，排名第一。当然，品牌资源是一票否决的条件。如果前两项都有，品牌必须有吸引投资和组织的能力。一般来说，强大的人才团队比吸引投资的能力更强。