李宁品牌李宁28年兴衰之路：从崛起到连亏最终品牌重塑

1.1李宁简介:强势国内体育品牌，多元化品牌组合

中国著名奥运冠军“体操王子”李宁在1989年退役后创立了同名运动品牌。1990年，李宁在广东三水成立李宁有限公司，2004年在香港上市。上市后，李宁在中国国内运动品牌中一直排名第一，2011年被安踏超越，排名第二。

虽然2011年至2014年的转型导致李宁净利润大幅下降，但从2015年开始，李宁的经营状况逐渐恢复。经历了28年的风风雨雨，中国国内著名体育品牌的开拓者李宁依然占据着中国体育品牌的前列。

作为中国领先的体育品牌之一，李宁集营销、R&D、设计、制造、分销和零售于一体。其产品主要包括运动休闲鞋、服装、装备及配件。公司主要采用外包生产和特许经销商的模式。截至2017年，李宁的销售网络为6262个，覆盖中国31个省市自治区。

李宁采取多品牌战略。品牌组合包括李宁自主研发设计并获得许可或第三方合资品牌的主要品牌，涵盖专业运动、运动休闲、运动时尚、户外运动、童装等领域，包括李宁的主要品牌伊戈尔、双喜、乐途、凯盛、丹金。

上市以来股价回升:

上市以来的市盈率和市值:

专注国内低端市场，定位二三线城市；

来自中国香港和中国大陆的收入是李宁集团的主要收入来源:2017年李宁的总收入为88.74亿元，在中国香港和中国大陆的收入为86.34亿元，占总收入的97.3%。

李宁定位二三线城市:李宁的渠道主要分布在二三线城市，二三线城市网点占总网点的61%。

1.2增长驱动力:李宁的主要品牌和五大类别推动了李宁的收入增长

李宁主品牌的收入增长是集团收入增长的主要动力:2017年，李宁总收入同比增长11%，2004年上市以来的年化复合增长率为13%；2017年净利润为5.15亿元，自2004年以来复合年增长率为11%。其中，李宁主品牌2017年营收88.19亿元，同比增长11%，其他品牌营收5500万元，同比增长39%。

五大类带动李宁收入增长:跑步、训练、篮球、运动时尚、羽毛球是李宁品牌的五大类，带动李宁零售增长。

2.1消费环境:全国消费能力逐年提高，纺织品服装零售额增速放缓

全国可支配收入和消费支出逐年增加:2002年至2017年，我国用水水平逐年上升，2002年和2007年人均可支配收入增长率分别为13.4%和12.2%。2009年实际消费支出同比增长率为10.1%，2009年后呈下降趋势。

服装、鞋帽、针纺织品零售增速回升:2000-2007年，服装、鞋帽、针纺织品零售增速呈上升趋势，2007年达到创纪录的25.5%。在2008-2009年下跌后，2010年回升至24.8%，2010-2016年增速有所上升

2.2行业格局:运动鞋服装行业市场规模大，集中度高

中国运动鞋服装行业市场规模逐步扩大:2012-2017年，中国运动鞋服装行业市场规模逐步扩大，复合年增长率为8.79%。2017年，中国运动鞋和运动服市场规模为2121.48亿元，同比增长12.5%。

运动鞋和服装板块增速处于中国服装行业所有子板块的前列:运动鞋和服装市场增速自2014年以来保持稳定，处于中国服装行业所有子板块的前列。

中国运动服行业集中度正在上升:中国运动鞋和服装市场集中度逐年上升，到2017年，CR5和CR10分别为53.9%和68.95%。

2.3竞争格局:运动鞋、服装品牌在中国市场的表现差异化

不同品牌表现不同:2012年安踏、李宁、361度、特步的市场份额下降，2013-2017年安踏的市场份额增长在7.0%~8.0%的范围内，而李宁、361度、特步的市场份额保持在4.0%~5.5%的范围内。2017年，阿迪达斯和耐克的市场份额分别为19.8%和16.8%，排名第二和第三的安踏和李宁分别为8.0%和5.3%。

3李宁发展的四个阶段

李宁的发展分为四个阶段:

从1990年到2003年，李宁开始发展。1990年，李宁公司成立。截至2003年，李宁的营收和归母后的净利润分别为12.76亿元和9400万元。

李宁于2004年上市。从2004年到2010年，李宁给母亲的收入和净利润稳步增长。母亲的收入和净利润的复合年增长率分别为31%和42%。2010年，李宁给母亲的营业收入和净利润达到峰值，分别为94.85亿元和11.08亿元。

2011年至2014年，公司处于转型期，归属于母亲的收入和净利润持续下降。2012年至2014年，公司连续三年亏损，累计亏损30亿元人民币。

自2015年以来，公司的经营收入和归属于母亲的净利润逐步恢复，收入和归属于母亲的净利润的复合年增长率分别为12%和507%。

4.1繁荣的秘密:李宁崛起的四大因素

服装行业快速发展:中国消费品和服装、鞋帽、针织品零售额快速增长。从1990年到2003年，消费品零售总额同比增长率从2.5%上升到9.1%，1994年达到30.5%的峰值。2003年服装鞋帽针织品零售同比增长13.8%。

中国重返奥运会，体育产业从计划经济转向市场经济。1979年，中国奥委会恢复了成员资格，国家提出了以奥运会为核心的体育大发展战略。1993年，国家体委发布了《关于深化体育改革的意见》。此后，中国的体育产业从计划经济向市场经济转变。中国体育产业逐步走向专业化、产业化、商业化和市场化，运动鞋和运动服的市场需求增加。

李宁率先抢占新兴市场，是中国自主体育品牌的先行者:中国福建晋江，又名“鞋都”，这里有安踏、特步、361度、乔丹、匹克、红星可儿、德尔福等数百家体育企业。诞生了，这些企业统称为“晋江部”。早期的“晋江部”以为跨国OEM主要生产运动鞋。直到20世纪90年代，一批鞋厂建立或开始发展自己的品牌，受到李宁赞助奥运会的影响。

以安踏为例。安踏成立于1991年，但从1991年到1999年，其主要发展方向是海外代工。直到1999年孔签约作为形象代言人开始品牌营销，才正式转向品牌批发阶段，晋江体育用品行业进入品牌时代。

但李宁从1989年开始在衣服上印李宁二字，自1990年李宁公司成立以来，李宁一直以“李宁”品牌为主要发展动力。李宁目前领先国内几大运动品牌，是当之无愧的国内运动品牌先锋。

依靠赛事赞助成为国家体育品牌:李宁从1990年开始活跃于国内外体育场馆。1992年，李宁成为第一个出现在奥运会上的国产体育用品品牌，从此李宁成为中国体育品牌的先驱。后来，李宁获得了1996年、2000年和2004年奥运会的赞助，其中2000年悉尼奥运会的“龙套”和“蝴蝶鞋”也被评为“最佳获奖设备”。赞助国内外各种赛事，提升了李宁在国内外运动界的声誉和职业形象，使李成为国内运动鞋、服装知名品牌。

赞助国内外职业比赛:李宁赞助了大量的国内外篮球、足球、网球、田径、网球、羽毛球、撑杆跳、标枪等比赛和队伍。，覆盖亚洲、南美、欧洲和非洲。与NBA合作，与NBA球星签约，进一步提升了李宁在国际篮球赛事中的地位。

在中国赢得金牌梦之队:截至2009年，李宁已与中国五支金牌梦之队签约——中国乒乓球队、中国体操队、中国跳水队、中国射击队和中国羽毛球队。

李宁的营销支出占收入的百分比领先于国内品牌:2017年之前，李宁的营销支出占收入的百分比高于竞争品牌，在2013年达到24.2%的峰值。

国内体育公司扩张上市浪潮:2001年北京申奥成功，2004年李宁率先赴港上市，随后红星可儿、安踏、特步、361度、喜德龙等“锦江系”品牌相继上市。加速国内运动品牌的扩张。2008年国内运动鞋、服装市场增长43.98%，李宁、安踏、特步、361度收入分别增长53.8%、45.3%、110.1%、253.1%。北京奥运会的成功让国内体育品牌看好未来，各品牌都加快了扩张步伐，纷纷开店。

李宁依然是国内第一运动品牌，再次赶超阿迪达斯:随着整个行业加速扩张，国外品牌入侵市场，李宁依然领先于国内运动品牌。2010年，李宁以9.7%的市场份额超过9.5%跃居第二，比耐克的13.8%低4.1%。安踏、特步和361度的市场份额分别为8.2

分销渠道的扩张和同店增长共同带动了李宁的收入增长:2004年至2010年，李宁的渠道扩张主要是通过分销渠道的增加，分销渠道数量从2272家增加到7333家，复合年增长率为21.6%；分销渠道的同店收益远高于直销渠道，而拓展分销渠道带来的快速收益加剧了李宁的分销渠道扩张策略。2008年，分销渠道和直销同店收入增速达到峰值，分别为53.1%和48.4%。

2004-2010年，虽然李宁的库存周转天数减少，但平均收款周期增加，经销商的销售能力并没有随着分销渠道的扩大而同步提高，给李宁的后期发展带来隐患。

4.2衰落的教训:三大因素导致李宁持续亏损，安踏超越

行业规模增长率下降:2008年奥运会后，2011年运动鞋和服装行业增长率开始下降，2013年行业规模下降。

安踏的市场份额超过李宁，而国外运动品牌的市场份额超过中国:2011年，李宁的市场份额被安踏超越，2011年以来国外运动品牌的市场份额一直远远领先于国内品牌。

李宁库存积压，渠道萎缩:2011年至2014年，李宁门店分销渠道库存积压，导致淡季商品比例较高，经销商只能增加折扣，导致业绩和盈利能力下降，分销渠道数量从8255个减少到5626个。同时，频繁的打折将李宁拉入低端品牌位置，影响品牌形象。李宁等国产运动品牌库存积压大的原因；

分销渠道粗放的弊端显而易见:2010年之前，国内大部分体育用品公司采用“轻资产”运营模式，外包产销，以设计、研发、营销为主，以拓展分销渠道为增长模式。李宁早就采用了“直营店+加盟店”的模式，加快了分销渠道的拓展。2010年，分销渠道数量从2004年的2，526个增加到7，333个，而直接渠道数量仅从351个增加到582个。

这样，在缺乏供应链和零售的有效管理的情况下，很容易导致品牌和客户之间缺乏沟通，很难快速应对市场变化。

分销店缺乏管理，零售能力低:国内运动品牌为了扩张，采取大力压货的方式，销售方式只是将产品批发给经销商，很少关注从经销商到消费者的层次。李宁的分销店形象陈旧，销售水平低，对店铺形象和零售能力缺乏统一的规划和指导，导致在行业规模增长率下降或消费者倾向变化时缺乏竞争力。

运动品牌过度预测市场:2008年的快速增长使国内运动品牌过度预测市场需求，增加了过度库存。

为什么国外品牌超过国内品牌；

1.国产体育品牌营销力度大，设计和R&D投入少，产品同质化严重:2011年，6个国产品牌的广告成本高达49.77亿元，而R&D的成本仅为9亿元，远低于营销成本。阿迪达斯和耐克有几十年的R&D历史和渠道经验，他们的技术和品牌口碑更受消费者信任；

2.价格战消耗品牌形象:国内品牌采用价格战和频繁打折，影响品牌形象，难以摆脱“便宜但质量低”的固有印象，为了清理库存，大幅打折甚至将品牌定位带入低端行列；

3.国内体育品牌位于三四线城市，国外品牌位于一二线城市。从一二线城市渗透容易，从三四线城市迁移难。这一点在经历过品牌重塑的李宁身上尤为明显。没有设计研发能力和好的产品的国产体育品牌定位转型是不可行的。

品牌重塑策略:2010年，李宁在“李宁十字行动”的基础上，将LOGO改为更加敏捷的新LOGO；将2002年以来使用的口号“一切皆有可能”改为“让变化发生”；消费群体定位为“90后”，品牌定位为“时尚、酷炫、全球视野”，大幅提高产品价格，有意进入高端市场；推出了一系列以“90后李宁”为主题的广告，并将这一主题渗透到销售渠道中。

李宁品牌重塑原因:

1.原本被李宁个人形象所吸引，见证了李宁辉煌的消费者消费力随着年龄的增长而逐渐减弱，品牌迫切需要吸引新一代客户；

2.经过2008年的蓬勃发展，李宁的野心已经国际化。要实现这个目标，李宁需要提升品牌定位和价格。

定位偏差，品牌重塑策略未能达到预期效果:李宁的主要消费群体见证了李宁辉煌的“70后”和“80后”，抛弃了广为人知的口号“一切皆有可能”和最初的Logo，“90后”铺天盖地的广告直接抛弃了“80后”和“90后”的忠实客户

大幅提价放弃了原有的二三线定位和高性价比的优势，在价格上直接与阿迪达斯和耐克竞争，但产品的质量和口碑却无法与这些国际品牌相比，造成消费者的巨大损失。逼她提升定位的李宁，并没有走向“国际化”，反而让自己的品牌定位陷入尴尬境地，为未来的“滑铁卢”打下基础。

安踏为什么追上李宁；

1.安踏的渠道结构更为扁平化:李宁的经销商从地区分部向下延伸，而安踏则由分公司销售运营部统一控制。同时，安踏会选择投资重要加盟商，有的甚至达到持股51%的水平。所以安踏对加盟商和经销商的控制力比国内其他运动品牌更强，对市场的反应更快，零售能力更强。2014年，李宁的存货周转天数和平均收款周期分别为108天和77天

2.安踏快速转型:安踏率先完成从品牌批发商到品牌零售商的转型，采用全价值链管理模式。安踏集团董事长丁世忠总结了安踏转型的四点:

一是信息化，通过ERP系统和SAP软件，实现国内大部分安踏专卖店的信息统一；

二是将以往的加盟商订单改为单店订单；

三是覆盖全国每一家门店的零售标准；

四是回归创业的企业文化，带高管到全国所有地级市推广零售落地，了解终端的各种问题。

3.安踏的品牌定位比较明确:安踏自有品牌一直保持大众化定位，2009年通过收购斐乐进入中高端市场。然而，李宁的品牌定位一直摇摆不定，尤其是2010年的品牌转型，严重影响了李宁的品牌形象，混淆了消费者对品牌风格的理解。

李宁的回应是:

1.优化渠道结构:CEO金振军采取了加强直销渠道的策略，以避免过度依赖分销渠道，增强李宁对市场的感知，直接联系消费者。直营店数量从2012年的631家增加到2014年的1202家，累计增加571家，累计增长90%；

2.李宁将品牌定位于低端，专注于五大核心业务:李宁以高性价比优势将品牌定位于中端市场，在中端市场占据30%以上的市场份额。同时，重点做好五大业务，提升李宁的职业形象；

3.新的快速响应业务模式:为了提高零售能力和库存管理效率，李宁采用了创新的供应模式，建立了快速响应零售业务平台。李宁优化了订单、补货和库存分配系统，根据零售店的日常销售情况预测需求，合理分配库存，调整供应链的产品发展趋势和产量。

李宁有所好转但仍有亏损:2012年至2014年，李宁库存金额分别下降17%、15%和5%，库存结构优化，新产品销售额和销售总额占比增加，销售率和零售额也同比增长，销售情况逐步好转，但仍未摆脱亏损状态。李宁还是要改的。

4.3恢复原因:转变“互联网+运动生活体验提供商”

行业回暖，李宁复苏:行业形态“关店潮”后，各大运动品牌营收和净利润逐渐回升。市场回暖，李宁逐渐回暖，行业平均催收期和库存周转天数明显下降。

创始人李宁回归:2014年底，没能扭转李宁局面的职业经理人金振军突然退休。创始人李宁回国担任CEO。李宁回归后，公司口号由“让改变发生”改为“一切皆有可能”。“为确立“提供李宁品牌体验价值”的目标，公司由运动器材提供商转型为“互联网加运动生活体验提供商”；开通微博，与消费紧密互动，加强用户粘性；重启多品牌战略，获得丹金在中国大陆和澳门的独家经营权，推出自主品牌李宁YOUNG，与小米合作推出新一代智能跑鞋。

李宁回归的意义:

1.稳军:经历过连续亏损的李宁，迫切需要稳军。一直陪伴公司创始人和灵魂的李宁是最佳人选；

2.李宁拥有运动员的优势:作为前“体操王子”，李宁拥有运动员特有的资源和见识；

3.提高管理层决策执行力:空糟糕的职业经理人面临着中国本土传统体育企业李宁可能水土不服的风险，使得职业经理人缺乏决策执行力，难以保证各部门的协同运作效率。李宁的创始人身份和对公司、行业的长期了解，可以提高李宁决策的执行力。

李宁回归中国后，公司转型为“互联网+运动生活体验提供商”:以产品、渠道、零售运营能力为三大支柱，辅以多维营销策略，致力于提供与数字化相结合的李宁体验式价值。