理查德西尔斯 百年基业如何轰然倒塌——西尔斯盛衰兴亡论

在中国，很多人会选择避开路边的小广告。即使他们收到了小广告，他们通常也会把手翻过来扔进垃圾桶。但是，在美国，有一家大企业，不仅仅是靠发小广告起家，还发了很多人称为“童年回忆”的广告传单。在亚马逊上，他们印有商品目录的传单上有清晰的标记，卖得很好。

这家公司叫西尔斯。在过去的132年里，它一直陪伴着美国成千上万的家庭，从20世纪40年代到80年代的几十年里，西尔斯一直是美国最大的零售商。它所推广的邮购公司、百货公司、郊区购物中心，已经成为美国乃至全球零售业的样本。沃尔玛和亚马逊的商业模式都是由此诞生的。

然而，就是这样一个零售巨头，在两个多月前正式申请破产保护。百年老店，辉煌的时刻还停留在很多人的记忆里，无可奈何的没落。

一个

19世纪的最后30年是美国剧变的30年。1869年，连接美国东西海岸的第一条太平洋铁路竣工。美国已经从一个地区闭塞的农业国变成了工业国。铁路工人理查德·西尔斯看到了商机。他针对火车乘客查时间的需要，买了一批怀表，然后高价卖出，很快就赚到了“第一桶金”。然后，他扔掉了“铁饭碗”，辞职创办了西尔斯公司。

西尔斯最初的销售策略和其他厂商没有太大区别:直接批发一堆商品，当场高价卖出。这种“暴利”的生意比比皆是，利润也不算太大。他反复琢磨怀表业务，很快意识到只有提前了解客户的真实需求，才能在合适的时间提供最合适的商品。对理查德.西尔斯这位前铁路工人来说，铁路和邮局是最方便的调查工具。

西尔斯公司的“小广告”

因此，理查德.西尔斯选择分发目录，即小广告。

那是推销员经常来骚扰居民的时候。他选择默默地把印有商品目录的纸扔到居民的门口台阶上，尤其是住在铁路沿线，不方便经常在城市购买的居民。在目录中，他吹嘘西尔斯是“世界上最便宜的贸易公司”，并特别标明它提供邮购服务。只要你表现出购买意愿，公司就会通过邮局把货物送到你家门口，不满意可以退款。可以称之为19世纪的“7天无理由退货”。

这种非常规的销售方式非常受欢迎，于是西尔斯为自己奠定了第一块基石:邮购业务。通过这项业务，西尔斯的利润在接下来的十年里呈指数级增长。随着西尔斯商品品种越来越多，目录越来越厚，购物需求也越来越大。到1905年，它有实力成为美国零售业的领导者。

2

20世纪20年代，西尔斯公司的权力转移给了伍德。伍德曾是负责军需的将军。他深信随着第一次世界大战的结束，投机者会迅速投资工业，大量的农民客户会去城市拿好工资，成为蓝领工人。

零售商无论走到哪里都应该跟着顾客。伍德决定把关键业务从远程邮购拉回市里，成立西尔斯百货。为此，公司实行了“以买方为中心的制度”，换句话说，每个集团购买什么产品由买方决定，工资与集团的销售业绩直接挂钩。

这样一来，责任就明确了，整合了，采购员团队的职权甚至包括处理客户投诉和雇佣员工。只要生意兴隆，连“公司董事都不会插手”。而且在伍德的建议下，西尔斯百货直接买下了房产，用一次性支出解决了以后房租上涨的麻烦。

为了快速“占领”城市街区，伍德还将治军的方法运用到公司中。1929年大萧条前，美国大城市中心出现了大量统一装修、招牌、商品的“西尔斯百货”。

除此之外，伍德还看中了小零售店的火爆趋势，将大量商品的“百货店”改成了小店，塞进了热门的村落，也就是后来被称为“连锁店”的模式。这样，西尔斯在buy buy中买入，用“大百货+小连锁店”进行扩张。大萧条后，人们发现西尔斯的“标准化”服务已经遍布美国。这就为公司的第二个基石奠定了坚实的基础:“百货商店”和“连锁店模式”，也顺便建立了一个巨大的商业地产地图。

三

二战结束后，汽车工业迅速发展，美国成为车轮上的国家。这时，西尔斯已经成为名副其实的“国家百货商店”，公司自豪地宣称:“除了房子，你可以在西尔斯买到任何东西。”

其实这个时候可以在西尔斯买房——资产雄厚的西尔斯，早就在艾尔文了，房地产和汽车只是一小部分。在这些商家中，除了芝加哥高达443米的西尔斯大厦，就是西尔斯信用卡了。当时，七分之一的美国人使用西尔斯信用卡。

西尔斯既卖车又卖房，在铺设公路后，他意识到自己的客户群又要“跑”了:城市空数量锐减，很多中产阶级想搬到更广阔的郊区，所以即使拥有汽车，也不会像以前那样频繁光顾中心的百货商店。

此时，西尔斯是美国最大的零售公司。每天都有成千上万的商品被源源不断地运送到仓库，然后一个接一个地上架，等待销售。也就是说，支撑西尔斯的两大基石是“高库存”的门面和“高周转”的核心。一旦城市购买人数和购物频率下降，西尔斯的“高成交量”就会被破解，两块基石就会动摇。

于是西尔斯跟着人群往郊区走。虽然迫于形势，但西尔斯也很快创造了一种全新的零售商业形式:郊区购物中心。具体来说就是百货商店和专卖店的结合，有吃喝玩乐的地方，努力赶上中产阶级的消费需求。

有时候创新并不意味着从头到脚的更新。西尔斯只是改变了思路，从市中心搬到郊区，一个一个的布局自己的强项，成功解决了郊区化带来的客户流失，大大提高了进店购买率。这样，西尔斯用第三块基石“郊区购物中心”强化了前两块基石，捍卫了西尔斯数十年来在美国零售业的领先地位。

四

还有一个不可忽视的原因:战后婴儿潮。

从1946年到1964年，美国有7800万新生儿。从出生到成长，这些婴儿伴随着美国家庭不断增加的购物清单。特别是70年代，“婴儿潮”变成了“家庭热潮”，大量年轻人需要购买房地产、家电、汽车等高价值商品。西尔斯的店铺遍布城乡，自然成为最大的受益者。

这是西尔斯最辉煌的时刻。无论是很多商业学者还是西尔斯本人，这种成功都被归为“顾客忠诚”:作为一家百年老店，它陪伴了一代又一代美国人的生活。即使市场上有各种各样的零售公司，顾客仍然会有强烈的感情和信任，反复选择西尔斯购物。

这个假设一直被西尔斯高管们所相信。甚至在80年代后期，以低价著称的沃尔玛大举扩张时，西尔斯大张旗鼓地做问卷调查回应:你认同西尔斯的品牌吗？你总是反复来西尔斯购物吗？

结果很让人放心。80%的顾客认同西尔斯品牌，他们肯定会一直在西尔斯购物。于是西尔斯对沃尔玛的崛起无动于衷，认定“忠实顾客”会继续支持自己。西尔斯高管甚至认为，沃尔玛的“最短供应链”、“降低供应商采购价格”、“在郊区公路旁开店”只是西尔斯几十年前用过的老把戏。

不幸的是，西尔斯的“顾客忠诚假说”毕竟只是一个假说。

在“婴儿潮”过去之后，沃尔玛的低价策略充满了力量，“百年老店”的招牌和情怀都不值得去赚取真正的利润。西尔斯虽然从20世纪20年代就开始参与大量上游厂商，但并没有真正参与管理，导致成本逐年上升。“最短供应链”，这在当时是一个创举，早就被沃尔玛霸道的“最低成本供应链”打败了。

当西尔斯在1993年检查他的年终账目时，他发现自己已经亏钱很久了，而且大部分自称“忠于西尔斯”的顾客都涌向了沃尔玛。做了几十年零售业大哥，被后来者抢了话语权。

面对沃尔玛的低成本营销，西尔斯并没有什么好的解决方案，只是调整了重心，把目光放在中年女性身上。思路看起来不错，但是措施很少，大部分是调整货架位置和商品摆放，更多的精力放在广告和口号上，所以顾客总是占便宜，失望而归。

五

就这样，西尔斯气喘吁吁地来到了世纪之交。跨越千年，西尔斯被金融大亨爱德华·兰珀收购。兰珀被誉为“小巴菲特”。收购西尔斯后，他将西尔斯与另一家折扣零售公司凯马特合并，迫使两个定位根本不同的公司揉合在一起。

兰珀发现西尔斯曾经的“买方中心制”类似于投资领域的“项目制”，于是他任意将西尔斯分成30个部门，各自负责自己的盈亏，互相争夺对方的业绩，以重现曾经繁荣的业绩。

但兰珀总是看“钱”，这也让他手下的经理们只关注钱。相比更难的“开源”和吸引客户，管理层选择了“节流”，简单粗暴的节流。具体来说，采取了两大措施:一是大量店铺被关闭，所持商业地产被出售；第二，降低基层员工工资。

第一点可以说是及时止损，第二点是“饮鸩止渴”。

西尔斯一直保持着非常传统的工资计算方式:工作时间多，工资多；多卖，多拿提成。降低基层员工的工资意味着大幅减少门店员工数量，只留下最低数量的员工领取现金和接待客户。结果就是员工懒。曾经以服务著称的西尔斯百货，屡遭顾客投诉，大量员工流失。同时也带走了自己的客户群，业绩越来越差。西尔斯因此陷入了自我消费的恶性循环。

更糟糕的是，兰珀无意等待休息。他习惯了资本市场的快速变化。然而，当他看不到利润时，他向管理层开火。八年间，他换了三次CEO，导致一批管理者没有想出办法打破这种消极循环，而下一批管理者却争相上马，从头再来。

在过去的几年里，亚马逊已经从一个“电子书供应商”发展成为美国最大的电子商务公司。事实上，亚马逊和沃尔玛一样，借用了西尔斯的战术，披上了新技术的外衣。与沃尔玛不同，至少前者已经被西尔斯注意到了。亚马逊的Kindle阅读器一直在亏损，西尔斯对此不屑一顾。但亚马逊沉默了，但西尔斯受到的打击最大:现在美国人心中“世界上最便宜的贸易公司”已经不是西尔斯，而是亚马逊上无数的卖家。

好的服务没了，“最便宜”的称号也没了。2011年以来，西尔斯陷入了经营现金流枯竭的危机:各家店铺销售业绩不佳，还要继续支付大量员工养老金，那些匆匆路过的CEO们留下了一堆急需输血的新业务。看不到过去的兰珀干脆挽起袖子自己当CEO。

事实证明，这个跨行的“小巴菲特”并没有真正的“跨境思维”，依然沿用华尔街发行新债、出售商业地产的老办法。在坚持燃烧了近百亿美元后，兰珀放弃了，他再也不想把自己的私有财产投入这个无底洞。

于是西尔斯于2018年10月16日申请破产，负债超过十亿美元，陷入根深蒂固的无限循环。

六

从出生到死亡，西尔斯跨越了132年，经历了零售行业几乎所有的商业结构，以及后期的多元化投资，但依然逃脱不了衰落的命运。不能说西尔斯一代又一代的管理者不努力，不思考，但正如管理学大师彼得·德鲁克所强调的，“企业家是敢于承担风险和责任，发起并领导一项事业的人”。西尔斯每次奠定企业发展的基础，都是在生存危机下。这些经理是压力交易者，而不是企业家。他们明白公司是为了给股东创造利益，为此绞尽脑汁。

但在最辉煌的七八十年代，企业的管理者不愿意承担失去利润的风险，然后创新。另一方面，表面的平静让西尔斯对沃尔玛的崛起视而不见，因为它没有受到足够的刺激。最后反应过来的时候，被亚马逊用新技术打败了，已经错过了蛰伏创新的机会。

“百年老店”不仅是个大招牌，也是个大包袱。正是因为长时间开车，客户对他们的要求更高。一旦他们习惯的“好服务”、“最便宜”被打破，支撑零售之王的“高成交量”就会消失，“高库存”就会成为致命的毒药。他们引以为豪的“客户忠诚度”，最后只有以前的客户在亚马逊买了一本西尔斯商品目录，收藏起来，怀旧的时候拿出来说:我小的时候经常去他们家买东西。