2016年底,华为创始人任对消费者首席执行官余承东表示不满。在华为营收大幅增长的同时,利润率大幅下降。
还是在2016年底,很多餐饮业主向内部员工抱怨——业务蒸蒸日上,营收喜人,但年底后净利润少得可怜。
在“微利时代”,在竞争的道路上打败了几千人的军队却损失了几块钱,你该怎么办?
是时候进行全面的自我恢复了。
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“我们的问题在于内耗,利润被严重吞噬。”
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我爱吃小龙虾,但是每次吃都拉肚子。为了改变这种恶性循环,2012年贾旭和两个朋友开了一家小龙虾店。
为了不受小龙虾淡季的限制,贾诩制定了“常年卖小龙虾”的策略,从海南的养殖场获得了常年稳定的货源。在经历了小龙虾品类的井喷与冷静之后,2015年在郑州成长为6家门店,营业额3000万元。
但最后年终结算,3000万元的流水,排除所有费用,只有100万元左右的利润,净利润率只有3%。与此同时,今年客户投诉率大幅上升,人员、产品、服务等方面的问题暴露无遗。
我再也坐不住了。贾诩和他的朋友们在生意上四年后第一次全面恢复:问题在于内耗,利润被严重吞噬。
矫正比重建难,但创业本身就是克服困难。久如熏香,就开始了艰难的恢复和纠错。
一个
|花在“大卖场”上的钱
想开大店解决排队,但是人工成本很重
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旺季小龙虾店门口,等座位的人可能比正在用餐的顾客还多。另一方面,小龙虾必须去壳和精炼。如果追到客户,喝几杯,转弯速度会更慢。
排队怎么解决?贾诩想:“开大店,容纳更多顾客。”。2013年,九如香开了两家面积约600平方米的大店。
而且,贾旭希望改变“小龙虾只在晚上卖”的状态,把营业时间延长到中午。
很快,大店的弊端就显现出来了。房租水电人力成倍增长,但很难提高周转率。贾诩道:“我以为是大跃进,结果却走进了死胡同。”。客户排队解决了,但成本更高,但收益没有翻倍。
再加上“午餐+晚餐+宵夜”,一家店可能需要两三班员工,品牌承担着沉重的人力负荷。
|餐厅|餐厅的位置和面积应相互一致。看面积、人流、劳动力成本并不重要...作为综合考虑。最重要的是效率!效率!效率!
贾旭说,学完这一课,他把店面面积定在300平米以内。“2015年底,我们砍掉了一家大店,留下一家大店作为旗舰店,公司搬到旗舰店二楼办公。”
2
|在“不算账”上的支出
有没有分析对比运营指标?
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贾诩在发现大店策略问题的同时,也意识到了金融的重要性。
他开始找专业的财务专家来统计、整理、分析收益数据。计算店面的利润、面积、成本、流量、周转率,与同期进行对比研究。
|复盘|“买卖不算帐,生意难兴旺”,常识的道理在现实中却常常成为经营的盲点。(
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