项目管理经验 最成功的项目管理经验总结！成功可以被超越！

1、项目决定法律的命运。

项目是信誉的基础，效益的源泉，人才的基础，企业的窗口和镜子。一个项目的成败，影响全局，甚至整个市场。它决定了项目负责人的政治生活，甚至决定了一个工程公司第一任经理的政治前途。

2.实力制胜法则。

项目是企业实力的展示，企业的整体实力决定了项目的成败。所谓实力，是指管理者的战略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；计量、测试、会计等基础工作，这些要素的数量成倍增加。强度更重要的体现是桥梁和隧道的特殊施工能力。只有不断优化生产要素，提高专项建设能力，才能保证项目打多胜仗。

3.先赢后打的规则。

孙子曰:“多胜少胜。从这一点上，我们可以看到结果。”所谓“超算”，就是提前规划，就是加强调查，合理布局，优化设计，拟定和选择最佳施工方案，在工程开工前进行成本预测，也就是双重预控。在此基础上，进行生产要素配置，成立项目部，完善管理机制。同时，计划一旦确定，必须坚决执行。

4.主要矛盾和木桶效应。

组织项目建设必须善于抓住项目中起最重要作用的、关系到成败、直接影响工期和收益的关键问题，并取得影响全身的效果。如桥梁水下桥墩、隧道洞口、不良地质地段等。所谓木桶效应，是指决定木桶含水量的最短木板。要注意找到并填满让工程漏水的最短的木板，让工程的所有结构和工序都能均衡向前推进，同步完成。

5.胜负看工期，成败看质量。

项目投资一定要一次性到位，建设一定要高动力，快速突破。这样可以稀释成本，争取利益，赢得声誉。质量决定数量是否有意义，是一个企业的形象和饭碗，必须严格控制。从原材料的采购和检验、模具的选择、工艺和过程质量标准等方面。，确保每道工序、每道流程都符合质量要求。评估项目最重也是最后的砝码是项目的质量。

6.海恩定律。

即每个重大安全事故背后有29个事故标志，每个标志后面会有300个事故标志。只有重视事故征兆和征兆的调查，贯彻预防为主、预防为主的原则，控制事故多发点，才能确保安全。

7.从技术开始，以经济结束。

优化设计，项目数量足够进入蓝图；优化建设方案，适当投资，少走弯路，是保证项目效益最重要的途径。

8.成本低可以盈利。

利润最大化是企业生存的最初动力，企业必须以利润最大化为根本目标。利润是企业满足所有者需求时，所有者对企业的报酬。波音靠技术优势盈利(其材料成本只占20%)，邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只有以正确的意识、积极的行动和规范的管理来降低成本才能盈利。尤其是外包成本和材料成本关系到项目的整体成败，无法控制。成本管理是一张纸空，低成本利润是空。

9.边做边学，边看边学是最好的训练方法。

从自己痛苦的经历中学习是最好的学习。看到思奇，互相观察，取长补短，可以开阔视野。在实践课堂上要注重干部素质的培养和提高。

10.所有者是上帝的法则。

业主是我们的父母，是项目的业主，是项目的管理用户。对项目负责和对业主负责是一致的。经营项目和经营业主一样重要。我应该优先考虑项目中的问题，重视自己的责任，主动处理。我不能抱怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的尊重。

工程监理措施

1.真正落实“双预控”要求。

“凡事预则立，不预则废。”"野外工作的好处不会超出寺庙."项目的质量取决于准备工作的质量。最坏的计划总比没有计划好，没有预控扰乱战斗。这是最致命的问题。我们必须做好预控:

第一，工程公司的总经理和总工程师确实应该知道该怎么做，但是有些专业不懂，可以请专家。首先你要做一个聪明人，对技术方案很了解。

二是预控要考虑布局。电力系统怎么解决？安全系统怎么解决？生活设施怎么安排？电力系统是风、水、电，交通系统主要是交通道路。如何解决砂石和混凝土的运输，混凝土是分散搅拌还是集中搅拌，砂石堆场如何堆放，运输路线如何走，如何产生施工能力，临时设施放在哪里，都是需要仔细考虑的问题。布局不好，无法形成施工能力。这些布局有个常识问题。比如长隧道的重点是辅助导洞的设计。辅助导洞设置原则宜短不宜长，服务时间宜长不宜短，坡度宜缓不宜陡。辅助导洞承担的任务必须与主洞承担的任务相平衡，提前到达分界点是首要考虑。如果辅助导洞突破主洞，先到达分界点，剩余的工作量可以由不同的隧道包围，由不同的点组合。相反，辅助导洞承担了很多任务，在主洞形成完成后，所有部队都集中在一个点上，“老牛掉进枯井”，以至于不够强大，达不到分散恐慌的效果。因此，如果辅助导洞的位置设置得好，隧道工期问题就会得到解决。桥梁施工也是如此，布置搅拌站、便道与结构之间的距离，无论是集中搅拌还是分散搅拌，都需要很好的计算。特别是在软土和淤泥地区，便道非常重要。如果不能供应混凝土，可能会出现变形桩和废弃桩，必须限期完成。

三是以真正形成施工能力为目标进行预控，以适应各种生产要素，形成特殊施工能力。

第四，预控要有解决项目主要矛盾的方案。桥梁施工中如何在水中制作桥墩？洪水来了怎么办？隧道地质不好怎么办？在没有找到解决办法之前不要轻举妄动，比如一万马路井隧道。解决水问题是关键。是顺坡排水还是堵？如果使用灌浆，需要多长时间？压力有多大？在松散岩段，用大导管还是小导管？这些一定要理解，不能盲目。

第五，在技术方案预控的基础上，实现成本预控。先制定技术和施工方案，再结合地板材料价格和施工投资制定成本计划。如果这个成本无法实现，就无法与承包团队签订合同，更谈不上控制。为了落实“双预控”，今后工程公司总经理、总工程师一般会在新项目停留一周以上，重点项目停留半个月以上，以便现场明确了解情况，做详细的调查研究，对于不确定的问题向专家请教，从而搞清楚怎么打仗。有了预控方案，项目管理会有一个好的思路，施工过程中可能会出现什么问题也就容易监督了，不踩西瓜皮，算哪里滑哪里。

集团公司、工程公司在抓项目时要注意预控、技术方案、施工方案、成本控制。工程公司总经理和总工程师在现场制定的计划应记录在案，由集团公司总工程师审查，特别重要的项目应由总经理审查。对于一般的重点项目，需要组织相关人员在现场召开一至两天的座谈会，深入讨论问题，充分揭示矛盾，形成方案，并作为工作制度和纪律统一实施。实践证明，如果提前提出矛盾，深入研究相关问题，项目实施过程中不会出现重大问题。如果不做这些任务，设备怎么搭配，尤其是关键设备，如果需要投资几千万，你怎么敢拿定主意？只有当我们彻底研究了这个问题，我们才敢于下定决心。而且，方案讨论的过程也是我们技术干部和管理干部素质提高的过程。

2.建立和完善项目运行机制。

项目自身的能力和自身的管理水平是不可替代的。项目运行机制要科学合理，项目部管理要有章可循，有组织。这样的项目出了问题，很容易帮助解决。如果项目本身杂乱无章，乱七八糟，再派工作组和部队来立案也没用。因此，有必要努力建立和完善项目运行机制，对项目进行格式化管理和规范化运行。本文总结了18个系统。

(1)关键岗位的选拔制度。特别是项目负责人、技术主管、财务部门负责人、计量班长、实验室主任等的选择。应由1亿元人民币以上的项目集团公司审批；1亿元以下的项目由工程公司审批，总经理签字，报集团公司备案。

(2)岗位责任制和岗位工资制。

(3)系统优化设计，将多个项目纳入蓝图。

(4)设计图纸审查制度。

(5)建设方案和专家论证系统的研究与优化。

(6)劳务队伍招投标制度。

(7)劳务队伍的检查、估价和清算制度。

(8)工程材料消耗日常统计系统。这是一个非常有效的控制成本的方法，每个项目都必须建立和完善这个体系。

(9)机械设备检验测试系统。

(10)工艺和模具创新体系。强调你不要擅自提高设计标准，要在工艺和模具上下功夫。

(11)技术交底制度。

(12)隐蔽工程监理制度。

(13)事故多发点施工方案审批制度。

(14)各种经济技术资料的审查制度。

(15)责任成本建立和分解制度。

(16)变更设计和索赔的责任制和奖惩制度。

(17)业主和监理回访反馈制度。

(18)重大事项报告制度。

3.确保正确选择和使用项目负责人。

受企业法人委托，项目负责人在履行工期、质量、安全、效益等职责时，应面对不断变化的形势和复杂的问题。从上级落实，从现场解决，从外部协调，从内部权衡，这就要求项目总监必须具有崇高的敬业精神，勤奋、努力、勤奋，胜任戏剧工作。一定要诚实善良，学会宽容谦卑，才能获得各方的信任。一定要顾全大局，花时间去复杂，抓住重点。一定要果断行动，把战斗机抓好。项目经理是企业的骨干，首先对企业负责，其次对员工和项目负责。一个优秀的项目经理必须创造优秀的业绩，创造一个有信誉的品牌，为企业赢得更高的市场地位。首先，项目负责人的选择要思路正确，敢于承担责任，不能推卸责任。第二是要有见识。第三，要有高度的专业性。业主去看的时候，项目负责人在。这样一来，业主们都很佩服。第四，要有组织能力和亲和力。我们的干部都是项目负责人带大的。项目负责人团队精干优秀，一个单位基础扎实。所以项目负责人一定要选择最好的，让他们重视自己的责任，教育他们有高度的敬业精神，让他们成为自己的专家。这群人长大了不缺干部，剩下的技术干部就看到希望了。

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