奶罩 做减法:为什么奶罩拒绝了雷军的投资

文/网易创业Club 傅昊

本文是互联网账号密码安全云计算企业赛肯（Secken）CEO吴洪声向网易创业Club分享的在创业过程中如何通过做减法来突破技术瓶颈；如何通过做减法让产品定位明晰起来；极简的产品观；以及如何通过做减法拒绝雷军的投资意向。

“奶罩”是吴洪声在互联网界的绰号，原因是他的QQ名是这样的：^●_●^。

在创立洋葱之前，奶罩是域名安全公司DNSPod的创始人。DNSPod此前彻底改写了域名安全行业，占有了超过2/3的中国互联网站份额。

“洋葱”是赛肯公司开发的基于云和生物特征进行身份验证的移动端应用及SaaS服务。

开发洋葱是奶罩的第二次创业；赛肯创立于2014年10月；其天使轮投资机构是创新工场。

·技术瓶颈的突破路径：对着传统流程做减法，信息处理量级从几万增长至千万级别

先来讲一下以前在做DNSPod时在技术上实现突破的经历。

在DNSPod公司成立之后，DNS Server的处理能力面临着技术瓶颈。最早的时候，DNS Server的处理能力为每秒五、六万的QPS（Query Per Second，每秒查询率）。当时，我们的服务器每天都在经受大量的黑客攻击，这种级别的QPS处理能力是根本没法应付黑客攻击的。

一开始我们采用了优化软硬件的方案。当时我们找到其他厂商的服务器用于测试，同时把市面上的网卡、主板、内存都测了个遍。通过软硬件的测试和优化，我们可以处理的QPS从每秒五、六万长到了十几万，然后达到了五六十万的级别。

但每秒几十万的QPS级别依然是不够的，所以我们就找了很多专家去聊可能的解决方案和存在的问题。在沟通的过程里，我们找到了突破传统架构的创新方案。

我们发现，完全可以把整个DNS Server做成一个网卡驱动的形式，让服务器直接接管网卡。同时，我们根据这个架构自己开发了一套内存的数据库，这个数据库在单核CPU下每秒的处理能力是一千万级别。最终的结果是，新架构的QPS峰值达到了1200多万，这个数字级别基本上就把万兆网卡每秒限速的最大物理吞吐能力（1440万QPS）榨干了。

相信即便是外行也能体会到5万和1200万之间的差异是质的飞跃。

在这个过程里我们所做的减法有两块，一块针对传统技术架构做的；一块是针对DNS协议做的。

传统而言，DNS Server是这样工作的：数据包到达之后先到网卡，再到系统的内核，再到操作系统软件，最终才到服务器程序。

在新的服务器架构下，服务器直接接管了网卡。这就是说，数据包到达网卡后直接就进入了DNS服务器的处理流程。传统架构下的内核和操作系统都被跳过去了。

DNS协议本身支持的东西是很多的，里面可以支持的功能是非常多的。我们在新的技术方案下有意识的把协议里面对提速无关的不必要部分都去掉了。这是很大的思路改变。

·太复杂的产品线只会举步维艰：做减法是形；思维方式的转变是势

下面谈谈洋葱产品线由繁到简的思路转变。

洋葱一开始的整个产品设计拖的很长，大家在讨论时想把所有想要的东西都往里加。这么做的结果就是我们整个的开发周期变得特别长。对于初创公司而言，这显然是有问题的。

在这种情况下，我就把整个产品开发、技术研发全部喊停了。我把大家召集在一起共同深度梳理了一遍产品和整体思路上的问题。

我们发现，之前的做法完全是工程师视角，把功能的实现作为了最重要的目标。当你跳出来看后才会发现能否从用户需求出发来确定真正要实现的核心功能和产品主线才是最重要的事情。

对于产品线所做的减法在形态上是很明显的，其实它的本质是思维方式从工程师思维转化成了用户需求思维：

大家在思路上达成共识之后，我们就砍掉了很多的功能，很多看上去很美但没有必要的部分也都被砍掉了。

为了考虑用户体验，我们甚至把很多已经做好的功能都屏蔽掉了，这些功能会在后期的产品迭代过程中逐步发布出来。

经过整体思路的转变后，我对公司整体、产品的整个生命周期都构建起了比较完善、比较完整的理解。

现在在开发产品时，我们的基本思路是这样的：

首先，基于想要满足的需求对整个产品未来要做成的样子有一个相对明晰的预期；

然后，把要达到那个状态之间需要做的事情分解开，把整体的规划分解为一个个的时间点；

最后，在执行的过程中，我们按照既定的时间点在每个阶段完成相应阶段该做的事情。

想清楚了产品的开发周期和策略之后，你的融资节奏、招聘节奏、业务里程碑达成等等事情都会跟着明晰起来。

以融资为例：

这时候，你就能想明白什么时候要拿天使轮，你要怎么和投资人讲你的故事；产品出来之后，你会清楚什么时候可以去找A轮投资人了；拿了A轮之后，你所要做的就是要通过高效执行来验证你整个产品的可行性。

在验证产品可行性的阶段，用户量并不是最重要的，如何找到真实的应用场景才是最应该考虑和实践的问题。以洋葱为例，我们目前需要找到一批B端的合作伙伴，让我上线的产品取得应用场景并验证场景的有效性。在这个过程里，不应该过分追求用户数，因为如果场景不对用户是一定会把你卸载掉的。

对于招人来说也是类似的，你的产品阶段相对清晰了，你对于未来什么岗位上需要人、需要什么样的人、让这个人来做什么事情、这个人的重要性等问题都会做到心中有数。

·让用户自己从极简的产品结构中找到更多的应用场景

在产品观上，很重要的一点是，好产品的应用场景未必是你对产品加入新功能而硬性塞进来的。

好的产品本身应该是尽量简化的，应用场景的产生应该是B端、C端用户根据他们的实际需求自行发掘出来的。你的产品应该做到的是为他们在应用场景上留出充分的自主发掘空间。

这里的思路是：越简单的东西，它的应用场景就越广阔，它本身就越灵活，就越难以通过应用场景被定义。

在现阶段，洋葱会找一批网站合作，用户通过洋葱APP就可以无需用户名和密码的在这些网站上通过扫描二维码实现注册和登录。也就是说，目前洋葱为用户提供的是网站登录的统一令牌管理服务。在这个领域里，我们希望最终做到让账号和密码不再是网站标配，从而让黑客失去攻击目标。

除此之外，未来可供探索的应用场景可以举几个例子加以说明。比如公司的门禁系统扫码、公司审批流程确认、P2P的转账确认等等。

像物理特质、生物特征、周边环境等等因素都是可以被纳入身份验证的数据维度，人的想象力是无限的，因此身份验证应用的应用场景也是有巨大想象空间的。

·在雷军和创新工场之间的取舍：要认清自己真正的目标和所处的发展阶段

雷军和创新工场的汪华都给出了投资意向，最终奶罩选择了创新工场，下面是这个过程的复盘。

接触阶段：

我最早见的是雷军，他对用户数据安全的问题有过切身之痛，所以见面时我都不太需要向他过多解释我们的东西。因为雷军明白这个东西的价值，所以谈了几分钟后他就说一定要投资我们。

见创新工场的汪华时，因为他本身就对技术、对海外的动态比较理解，所以我们也没有过多的做解释。

我们的团队在当时看到小米能给的资源，大多数人还是希望拿雷军的投资的。因为那个资源实在太诱惑了。你想想，一夜之间铺开几千万的移动端，这里头的成本是有多大？所有人想都不敢想。

其实我就是负责给剩下两个合伙人人浇冷水。我会告诉他们，我们到底处于什么阶段，需要拿的是什么东西。

取舍阶段：

这个过程基本是我向其他两位合伙人做分析后作出的决定，决策速度还是很快的。

我向他们分析的是我们当前要做的是什么？投资人能给的是什么？拿了钱以后意味着什么？

雷军给的条件是非常诱惑的，包括了我们的产品可以直接内置于小米设备里这样的优渥条件。对于任何人而言，这种巨量的资源都是非常有吸引力的。

为什么我在深思熟虑后决定暂时不采纳雷军的offer呢？

因为一旦你拿了这么大的资源，你的压力就会陡然变大，你的一切决策都会盯着这个东西。小米的装机量这么大，你是不是就不得不时刻考虑小米用户的使用习惯？

这样一来，我的产品就必须做出改变和妥协。洋葱的产品开发步伐必然会变形，产品会从一款通用型的工具变成对小米用户妥协的产物。

一旦选择了那条路，整个方向就会偏离我想要的东西，产品会变成小米的一个工具而不是一个很市场化的产品。

再说创新工场这边，作为风投，他们不会太干涉我的业务和我自己的想法。对于初创团队而言，它需要的是更大、更灵活的空间。创业公司在开展业务的过程里很可能需要不断地通过各种方式、各种手段去尝试，在这个过程里找到一种适合自己的方法和业务形态。

拿了战略资源的话，你的这种灵活性就没有了，你的发展独立性也会受到显著的制约。

比如，洋葱目前做的事情是自主拓展B端客户，到了未来在需要大量在C端铺开的阶段，小米的资源就是非常宝贵的了。到了那个阶段，如果有机会的话，雷军再进来可能就是一个非常完美的事情了。

其实上面说的也是产业战略投资和风险投资之间的差异。创业公司该拿谁的钱，在前期阶段不能拿的钱到了后期也许就可以拿。在商言商，这都是很正常的。

这个决策其实也是在做减法，你的发展阶段不适合拿那么多的资源，你就必须有勇气把近在眼前的资源砍掉。

这个决策在感情上说肯定是不好受的，但在理性上说可能是更容易接受的。