全能大玩主 关于便利店这门生意，看看巨头7-11是怎么玩的

世界上只有两家便利店，7-Eleven和其他便利店。

1927年，美国南方公司在销售冰块的基础上增加了鸡蛋、牛奶等商品，营业时间从早上7点延长到晚上11点..1946年，该店正式更名为7-Eleven。1964年，公司开设了7-Eleven的特许经营，并指导世界各地区的被许可人开展7-Eleven便利店的连锁经营，拓展了版图。

截至2016年底，7-Eleven在全球17个国家和地区拥有61，554家门店，成为全球最大的便利店连锁店。

在地区商业实体中，7-11日本发展最为成功，并逐步收购了美国南方公司。目前，7&I控股集团隶属于7-Eleven Japan，市值约350亿美元，直接经营7-Eleven在日本、北美和中国部分城市的门店。其全资拥有的7-11公司仍然是7-11全球特许经营权的授权人。

在过去的40年里，经历了各种经济周期的7-11日本保持了稳定的增长速度。目前，日本7-Eleven门店数量接近2万家，占全球7-Eleven门店的三分之一。2016财年实现销售额380亿美元，占日本便利店市场份额的40%以上。

除了规模，7-11日本的运营效率远超同行。2016财年，7-11日本拥有18，572家店铺和约8，000名员工，收入为70.24亿美元。单店指数方面，日均销售额5800美元，其他三家同行平均水平4380美元。

在便利店甚至线下零售，7-Eleven树立了标杆。在新的零售理念下，庄的便民蜂引起了热烈的讨论，不温不火的便利店行业似乎迎来了风。我们以7-11日本为调查对象，试图分析这家便利店连锁巨头的管理。

便利店的简化盈利模式

便利店的盈利模式可以简化为“净利润=销售额×毛利率-运营成本”。单店的销量取决于客流量×单价，影响因素比较全面，包括店铺位置、商品和服务、品牌等。从毛利率来说，便利店提供的是即时方便商品，消费者对价格并不敏感。此外，整体毛利率高于其他格式。大规模采购、发展自有品牌、增加生鲜比例是提高毛利率的主要手段。

单个店铺的运营成本可以分为两部分。第一部分是单店相对固定的成本，比如店面租金、员工工资、水、电等等，基本上取决于店面大小，与销售额无关。第二部分是货物损失、物流成本、广告等。，可以通过大规模连锁经营降低边际成本。

所以便利店的利润重心在于提高单店的销售额和毛利率，从而通过大规模连锁经营降低单店固定成本比例，降低边际成本。

区域集中开店的品牌效应

便利店满足方便购物的需求，服务半径不到一公里，选址很重要。7-Eleven除了人口密度、交通流量、交通流量等常规因素外，还坚持在区域内集中开店的策略，并以此为秘诀。

这种策略意味着新开门店尽可能靠近现有门店的辐射范围，在一定区域内形成门店的高密度分布。比如2002年7-Eleven开始进入爱知地区，2004年当地新开门店108家，占当年新开门店的15%。

从品牌和选址来看，集中开店策略有利于提高区域内连锁品牌的认可度和认可度，从而增加门店流量；另外，由于该地区适合便利店的门店位置和门店容量有限，集中开店可以减少竞争对手开店的机会，星巴克的密集开店也是逻辑。

从运营成本来看，一定区域内密集分布的门店可以充分发挥网络效应和规模效应。商店可以一起使用生产和分销设施，分享广告效果。店铺之间的距离缩短，也提高了物流路线的配送效率，便于实现多批次、小批次配送。

全方位便捷服务汇聚客流

提高客流量的不仅仅是货架上的商品。便利店分布密集，24小时营业，成为日本人的第二故乡。便利店除了满足方便购物的需求外，还整合了强大的社区服务能力。

自1987年以来，7-Eleven已经推出了50多种便捷服务，包括售票、缴费、ATM、快递和多功能复印等。一家便利店可以解决大部分生活服务需求。

这些增值服务充分挖掘了便利店作为线下终端和交通门户的作用，吸引了乘客，带动了商品的销售，同时也带来了可观的服务收入，拓展了盈利渠道。比如7&I控股的子公司7银行，主要为7-Eleven便利店提供ATM服务，2016财年净利润216亿日元，净利率23%。

自有品牌和新鲜食品增加毛利

7-Eleven的综合商品毛利率达到32%左右，而中国的红旗连锁和钟白便利店毛利率在25%-26%左右。从商品来看，7-Eleven有很强的自主品牌和生鲜食品开发能力。

便利店的主要商品是快餐和日用品，其中食品起着重要的作用。便当、面包、三明治、关东煮等质量好、食用方便的新鲜食品，是吸引消费者进入便利店的主要卖点。

7-Eleven凭借其对消费者需求的洞察力和整合供应链的能力，开发了以新鲜食品为重点的自有品牌产品。7-Eleven总部提供的SKU约有5000个，单店销售约2900个，其中自有品牌占60%以上，食品销售占近70%。

2007年，7-Eleven推出了Seven Premium品牌，包括冷藏食品、常温食品、零食饮料和日用品。到2010年，该品牌已经积累了1100个SKU。之后，7-Eleven针对不同的品类和客户群体推出了七金、七选、七生活方式等子品牌，涵盖高端食品、咖啡和化妆品。2016财年，Seven Premium产品销售额突破1万亿日元，其中175款产品年销售额突破10亿日元，成为日本最大的便利店私人品牌。

自有品牌是从产品开发到销售的完整过程，背后有强大的供应链控制能力。7-Eleven自有品牌采用联合开发模式。由于其强大的销售网络，7-Eleven在供应链中处于强势地位。其R&D领导可以与原材料、设备供应商和制造商组成项目团队，分享技术和信息，共同促进消费者需求研究、口味评估和市场验证。根据不同的类别，开发团队分为6个专业部门和30个下属开发团队。

在与7-Eleven合作的178家加工厂中，有163家使用了专有的原料和配方，专门为7-Eleven生产了饭盒、饭团和三明治，是行业内最高的。

联合开发模式发挥了协同作用，确保了7-11对供应链和产品质量的控制，降低了原材料采购等生产成本，增加了商品毛利，形成了差异化竞争和品牌效应。

2013年至2016年，七喜保费销售复合年增长率为27%，远超7-Eleven总销售额7%的复合年增长率。随着自有品牌产品销售比例的提高，7-Eleven的产品毛利率也在稳步上升。

相比之下，由于缺乏产品开发和供应链整合能力，食品尤其是生鲜食品在国内便利店商品结构中的比重要低得多，而民营品牌的发展缺乏亮点，导致整体毛利率较低。

单一产品管理提高了运营效率

作为7-11日本的创始人，铃木文敏被誉为“日本零售之父”，他的零售理念是指导7-11发展的精神核心，其中以客户定位为基础的单一产品管理是精髓。

单一产品管理是指以单一SKU为单位的成本和销售绩效管理。便利店营业面积小，保质期短的生鲜食品占比大。一旦备货不合理，很容易造成大量损失，缺货也会造成销量损失，影响客户体验。因此，单一产品管理的直接目标是保证商品不缺货，滞销商品及时剔除，从而保证运营效率和客户满意度，从而增加销售额，降低商品损失成本。

要实现这一目标，需要通过信息系统掌握单个产品的准确、全面的销售数据，并进行有效的分析。收银时，店员必须通过销售终端输入商品类型、消费时间、顾客性别、年龄甚至天气等信息。通过这些数据，对单品销量及其影响因素进行分析，经过反复验证，掌握消费者需求的变化规律，从而预测单品销量，进行合理备货。

比如随着温度的变化，不同商品的销量也在变化。只有通过长期的数据积累，才能准确把握变化趋势。另外，7-Eleven非常重视天气信息，因为快餐、饭团等食品的销售受天气影响很大。因此，信息系统每天为门店推送五次天气信息预报，并根据相应的参数推荐相关商品的订购量。新鲜食品的订购需求可以与供应商实时共享，方便生产安排。

大型商场网络单一产品管理的实施依赖于自主开发的信息系统。系统包括销售终端、订购系统等不同模块，连接门店、总部、配送中心、供应商，具有数据采集、数据分析、数据共享等功能，为门店提供全面的订购信息服务，实现门店的信息赋能。

自1978年以来，7-11的信息系统经历了六次重大技术创新，不断完善单一产品管理功能。

联合配送实现高效敏捷物流

高效的物流系统是连锁便利店的核心管理能力，也是发挥连锁规模效应的关键。便利店营业面积小，基本没有库存，商品周转快，需要及时补充。而且食品销量占总销量的70%，对新鲜度要求很高。因此，及时高效的物流配送可以提高商品流通速度和库存灵活性，降低物流成本。

7-Eleven在控制供应链、集中开店的基础上，在各个区域建立了共同的配送中心，形成了集中的物流体系。供应商将产品配送到区域配送中心，配送中心统一收货后，根据总部信息系统汇总的门店订货需求，包装各种产品进行集约化配送。

与供应商配送到门店的传统物流模式不同，联合配送模式更符合便利店的高频小批量物流需求，可以集中各门店的供应需求进行统一配送，降低物流成本，缩短配送时间。

此外，为了保证产品质量，特别是食品的新鲜度，7-11对物流配送进行“温度管理”。根据不同产品的温度要求，将产品分为冷冻、冷藏、恒温和室温四个温度区，进行温度隔离储存和分配。

为了运输加工新鲜蔬菜，7-Eleven还在2005年推出了全程冷链运输，建立了9个蔬菜加工中心。7-Eleven在日本150个地区分布了165个不同温区的联合配送中心，形成了强大的配送网络。

7-Eleven的商品配送频率可以达到一天三次，整体库存周转天数在12天左右。相比之下，国内便利店连锁企业受配送能力和商品结构的限制，整体配送频率较低。以特许经营模式的美益佳便利店为例，其加盟店的平均配送频率约为每两天一次。

通过特许连锁实现规模经济

在成熟的单店盈利模式基础上，零售企业通过连锁经营寻求延伸成长和规模效益是必然选择。与百货商店和大型超市相比，便利店的单店规模和覆盖面较小，需要更密集的店铺网络来占领市场。便利店企业通过特许经营制度让个人加盟是一种常见的做法。

7-Eleven的门店以加盟店为主，直营店只有500家左右，占比不到3%。2016财年，加盟店实现销售额370亿美元，占总销售额的97%；贡献收入60亿美元，占7-11总营业收入的86%。这部分收入的净利润率较高，使得7-Eleven的整体净利润率高达20%。通过加盟体系，7-Eleven真正做到了规模和效益的双赢。

7-Eleven的总部和加盟店通过合同约定各自的责任，是一种分担成本和毛利的合作关系。加盟店负责人员招聘和管理、商品订购和销售以及日常运营。总部负责商品开发、物流配送、设备销售、信息系统、业务指导、会计服务和广告。

特许经营模式分为特许经营模式和委托特许经营模式，具有不同的成本分担和利润分享机制。

目前7-Eleven共有13000多家加盟店。对于一个典型的加盟店，按照平均毛利率32%，总部分成18%左右，承担租金、部分水电费用和商品损失；加盟店分成14%左右，承担人工、部分水电费用、大部分商品损耗费用等杂项费用。

以日均销售额65.6万日元为基础，假设净利率为1%，单店年利润约为240万日元，接近收回初始投资。加上最低收入保障和激励机制，加盟商的利益得到更好的保护。

加盟模式可以节省新开门店的人力成本和资金投入，加快门店网络的扩张，并与加盟商分担风险。7-11总部可以专注于自身在品牌、供应链、业务赋能等方面的优势，进行门店标准化复制，发挥规模效应。

特许经营制度的难点在于，一方面要保证相对弱势的加盟商的利益，以保证加盟商的积极性；另一方面，要控制加盟店的质量和服务，维护连锁品牌。这就需要品牌通过自营店铺积累和验证可靠的运营能力，然后通过合理的加盟体系，将能力输出并复制店铺。

在分享毛利的特许经营体制下，加盟商和总部的利益是非常一致的。而且7-Eleven非常重视对加盟店的赋权。加盟店店主需要经过严格的资格考试和能力培训，主要包括信息系统使用和合理订购的能力，贯彻新鲜度管理、单一产品管理、亮化剧情、热情服务四项原则。

总公司承担80%的水电费用和15%的损耗费用，以保持门店的明亮整洁，保证产品的新鲜度。7-Eleven还有一个2500人的现场顾问团队，每个顾问负责七八家加盟店。他们定期走访店铺，检查经营状况，提供专业、全面的店铺管理咨询服务，确保7-Eleven经营理念和管理要求的落实。

相比之下，国内品牌连锁便利店的加盟模式相对宽松，很少采用按毛利分享的合作模式。以美益佳便利店为例，加盟商初期需要投入25-30万元，包括加盟费、开业服务费、定投等。后续运营需要按月支付品牌使用费，美益佳提供采购配送服务。

在这种模式下，总部的利润来源是加盟费、品牌使用费和供货差价，与加盟店的利润情况关系不大。这种模式下，双方利益不一致，总部对门店运营的控制和支持较弱。

抄袭7-11会是好生意吗

总结7-11的运营情况，其成功在于其精细高效的门店运营能力和有效的规模复制能力。

在门店运营方面，7-Eleven充分把握便利店的定位和消费者的需求，不断打磨产品能力和服务能力，通过自有品牌和生鲜食品提高毛利率，通过信息化提高运营效率。在规模扩张方面，借助合理的加盟连锁机制，输出运营能力，实现门店的快速复制和密集配送，从而在供应链和品牌上形成规模效应，进一步降低成本。

从国际经验来看，当人均GDP达到5000美元时，便利店进入快速增长期，我国大部分一二线城市已经具备了便利店发展的经济条件。

日本便利店的密度约为每3000人一家，而中国只有台湾省、香港、上海等起步较早的城市达到这一水平。大多数地区的便利店发展缓慢，高度分散的夫妻店和小超市仍然是主流。随着消费的升级，对便利的需求必然会进一步增加。

这样看来，中国便利店市场潜力巨大，复制一个7-Eleven 空似乎很有想象力。

从另一个角度来看，7-11的成功是几十年来能力打磨和市场培育的过程。在规模效应、运营效率、盈利水平等方面几乎达到了极致的便利店业态，目前的增长主要依靠门店数量的增加。7-Eleven自2004年进入北京以来发展缓慢，平均每年只新开20多家店。

据拥有7-Eleven北京25%股份的王府井百货财务报告显示，7-Eleven北京2016年营业收入为15.71亿元，净利润仅为207万元。抄一个7-11好像没有我想象的那么美好。

传统线下零售业务增长的时代已经过去。在市场瞬息万变的互联网时代，用7-Eleven做便利店似乎太慢了，结局一目了然。从盈利模式来看，商品的毛利率会随着竞争而降低，长期来看租金和人工成本会增加，线下店铺的运营效率也有明显的天花板，所以盈利水平缺乏空。

至于便利店业务，过去40年是7-11时代，未来几十年需要探索新的玩法。比如移动互联网背景下，线下店铺的流量是通过线上引流增加的。利用人工智能、物联网等新技术，实现无人便利店，进一步提高运营效率。

作为新零售理念的主战场之一，便利店未来会有什么新的玩法值得期待。