瑞幸咖啡市值 市值47亿美元，解码瑞幸咖啡的底层商业逻辑

5月17日，瑞讯咖啡以代码LK、发行价格17美元正式登陆纳斯达克，发行3300万ADS。

定向发行5000万美元，本次IPO融资总额为6.11亿美元。

承销商行使超额配售权后，本次IPO融资总额将达到6.95亿美元。根据发行价，瑞讯市值将达到42.5亿美元，成为今年纳斯达克IPO融资规模最大的亚洲公司。

瑞讯成立于2017年底，是中国互联网和消费行业最具争议的企业之一。招股书显示，瑞星在不到一年的时间里累计融资超过5.5亿美元，投资后估值29亿美元，成为中国增长最快的独角兽。

截至2019年3月31日，瑞幸已开设直营店2370家；计划2019年新建2500家门店，将超过星巴克，成为中国最大的连锁咖啡品牌。

在成长的同时，瑞讯的亏损也在扩大。2018年，瑞迅咖啡收入8.407亿元，净亏损16.19亿元。2019年第一季度营收4.785亿元，净亏损5.518亿元，是2018年第一季度的4倍多。

对于巨大的损失，瑞幸没有说什么。瑞幸CMO费阳直言，“花8亿买2000家直营店是好生意，以后还会亏更多。”

瑞星的价值如何衡量？市场上众说纷纭。

粉丝认为，瑞幸非常热衷于捕捉消费者心理，一上来就趾高气扬，高打出手，占领用户头脑。早期的补贴和投资培养了大量的小白用户，使得采购和运营实现了规模经济。

怀疑论者认为瑞幸最厉害的是融资能力，但从简约到奢华，从奢华到简约，很难改变。如果不能在产品迭代、组织能力、品牌建设上全力以赴，能否真正成为一个有生命力的品牌，是有争议的。

真正把大钱押在瑞幸成功上的投资者如何看待瑞幸？

李惠，大榭资本的创始人和董事长。曾任华平投资亚太区总裁，2016年创立大榭资本，专注于大消费和医疗服务投资。李惠全程参与瑞幸的成立，A轮和B轮共投资近1.8亿美元..作为瑞幸的长期投资者和联合创始人，李惠如何解读瑞幸？

以下内容由李惠口述:

01

瑞讯为什么会在这个时候上市？

很多人会问，瑞幸为什么会在这个时候上市？其实瑞星这个时候并没有选择上市，只是这个时候适合它上市。

第一，瑞星作为一个消费品牌，上市会给其整个业务的拓展带来更好的帮助。

第二，睿讯团队在二级市场与多家机构投资者沟通过。他们重视公司商业模式的基础，认可瑞幸的价值主张。他们并不觉得瑞幸在国内炒作了一段时间。

得到机构投资者的认可，瑞迅做出了现阶段直接上市的决定。

你也可能会问，如果现在资本市场环境这么差，对市值会有什么影响？现在整个资本市场确实有很大的波动性，但是一个好的公司，一个好的商业模式，投资者是看得很清楚的。

虽然瑞星经历了中美贸易战，包括最近优步上市失败，但投资者对此充满热情，这将是一次成功的IPO。

瑞星上市后，变化不大。它将延续以往的战略和打法，进一步占领市场和消费者的头脑。

02

瑞幸的底层业务逻辑

在众多消费品中，我们选择了咖啡。咖啡为什么是好市场？

第一，市场前景非常大。与日本、韩国等消费趋势和文化背景相同的国家相比，中国人才刚刚开始喝咖啡。

其次，咖啡是一种频率非常高的消费品。每个人每天都可能喝甚至喝很多杯，所以也是很好的把握。

第三，是供应链中相对标准化的产品。咖啡豆和运营商都相对容易切入。

那么，从投资角度来说，我们为什么选择瑞幸呢？

最重要的是，瑞幸借助技术和互联网，从上至下重塑了原有行业的商业模式，从而提高了整个行业供应链的效率。如果走餐饮的老路，就不会有这样的革命力量，也不会改变行业的竞争格局。这是我们投资瑞幸的基本逻辑。

传统咖啡店存在以下问题:

首先，传统咖啡店通过更好的线下位置或大商店吸引顾客。

第二，作为一个独立的业务单元，每个店铺都必须有店长和店员，顾客进来下单，付款，完成交易。这是一个实时交易。

三是不太了解客户，会员体系脆弱。

瑞幸在这些方面与传统模式有很大不同:

第一，瑞幸的主要客户来源是线上，而不是线下门店，这是根本区别。瑞幸的这一特点导致瑞幸在整体成本结构和效率上与传统餐饮有很大的区别。

第二，瑞星的线下店铺是用来表演的，英文叫履行。它不是严格意义上的门店运营单位，不需要收账单，也不需要收银，节省人工成本会带来很大的成本降低。

第三，瑞星这样的新零售叫DTC，瑞星上的每一个客户都可以去直接接触，和传统餐饮行业完全不同。

以上三点对瑞星的商业模式会有什么影响？

第一，有租金成本优势。租金成本约占星巴克一杯咖啡平均价格的三分之一。瑞幸在线获取客户，门店线下履行职责。和星巴克相比，每一杯的租赁成本相差很大。

第二，瑞星线下的店铺都不是成本利润中心，而是用户的绩效中心。通过技术平台，流程可以全自动在线，你只需要把咖啡做好就可以了。这使得它在人工成本和供应链成本上比现有的咖啡店模式要低得多。

综合来看，瑞星的商业模式相比传统餐饮实现了成本优势和效率提升，几乎是星巴克总成本的一半。

第三，在新的零售场景下，瑞幸现在拥有约1600万付费用户，未来中国3000万、5000万甚至8000万城市中最年轻、最有活力的消费者可以直接到达。

而且，咖啡可以作为交叉销售爆炸性产品的起点，比如清淡食品、午餐、果汁等。，就像一个架子可以连续延伸一样。

目前很多人可能会拿瑞星来给星巴克做基准，但未来可以给7-11做基准，未来可以给好市多做基准。瑞幸还通过供应链的优势给会员提供了非常优惠的产品和服务。

去亚马逊，一开始是通过书籍抓住一批消费者，然后满足他们不同的需求。瑞幸现在正在利用咖啡这种非常高频的消费产品，快速延伸生活货架，满足消费者的不同需求。这是我们对瑞幸商业模式的看法。

03

星巴克之外的另一种咖啡选择

说到瑞幸，大家肯定会想到星巴克。星巴克在中国努力了很久，是一个非常好的品牌。那为什么瑞幸还有可能？

事实上，星巴克一直强调第三个空概念，在这里，它不仅享受一杯咖啡，还享受环境和氛围。但当我们做消费者访谈时，发现70%的消费者购买后离开，只有30%的消费者希望享受这种环境。对于70%的消费者来说，瑞幸提供了另一种咖啡选择。

首先，瑞星作为一个品牌，定位更年轻更时尚，更符合年轻人的消费习惯和价值主张。

第二，从瑞幸开始就有很多年轻消费者接触到真正的现磨咖啡，瑞幸进入他们的脑海非常强烈。瑞幸的客户现在20 -35岁左右，而星巴克的客户基本都在35岁以上。

本质上，他们的用户画像和价值主张是不同的。与星巴克的顾客相比，他们可能想享受那里的环境。很多年轻人也想喝咖啡，但是因为价格太高或者不方便，他们没有选择消费。

瑞幸敏锐地捕捉到了这一点，并为他们提供了一个非常时尚和年轻的价值主张。很多年轻人潜在的消费需求已经被瑞幸的消费模式唤醒。

除了品牌之外，相对于星巴克，瑞幸的产品往往被讨论和评价不一样。

首先，从产品质量来说，瑞幸应该是世界一流的。因为它的供应商都是星巴克的供应商，无论从咖啡、咖啡豆、清淡食品、牛奶等。，质量没有问题。

第二，瑞幸的口味可能确实不一样。但是大家都喝星巴克等咖啡，很大程度上是先入为主。比如你喝第一杯咖啡的时候，你觉得咖啡应该是这个味道，就像你第一次喝可乐一样。

星巴克咖啡对很多人来说味道也不好。这是每个人的个人品味。但是很多中国人都是受教育去喝星巴克的，觉得星巴克应该是咖啡的味道。其实还有很多其他口味的咖啡。

所以，对于什么是咖啡的真正味道，我觉得没有一个标准答案。当主流人群喝多了，就成了主流。当瑞幸的门店和消费者日常杯子超过星巴克时，很多人第一次通过瑞幸喝现磨咖啡。这时候他可能会认为，除了瑞幸，其他咖啡口味都不是真咖啡。

所以，要做好咖啡，核心还是三点:

第一，高质量和品质可以治愈，但是味道本身无法治愈，每个人对味道的感受不一样；

第二，性价比高；

第三，方便性高。

抓住这三点，其实就是抓住用户。

04

瑞幸烧钱烧了什么？

至于瑞幸，最值得怀疑的一点是，它在烧钱。但是“烧钱”是一个很模糊的概念。其实我们要关心的是钱去了哪里。

主要有这些地方:

第一，开新店，买设备。任何企业购买机器、设备、厂房或IP。大家都说叫投资。为什么说到瑞幸就烧钱？这是两个完全不同的概念。

第二，收购客户。星巴克进入市场这么多年，现在要付出营销和品牌建设的成本。瑞星作为一个新品牌，也必须付出这样的代价。

第三，补充用户。初期营销，每人一杯免费，这块瑞幸补贴不少。

分开来看，其实瑞幸是花钱做这些事:

首先是投资。投资基本看单位成本怎么降。锐迅的单位成本下降很快。自从我们放进去，单杯成本下降了40%-50%，还在下降。

从单杯的成本来看，星巴克认为赔钱的代价可能只是没有为瑞幸赚钱。随着瑞讯规模的扩大和效率的进一步提高，成本也会降低。但是能够控制这种增长的团队非常非常稀缺。

二是营销，创造新的。瑞幸在招股说明书中披露，吸引新客户的前期成本，包括补贴、营销和品牌推广费用，平均为一个新客户103元。现在多少钱？16元。

在中国目前的环境下，电商需要吸引一个新的付费用户，没有200元-300元是不行的，而瑞幸只需要16元。这是一个非常高效的创新，成本持续下降。

补贴比例也在下降，比如送货，从最早的80%以上调整到现在的27.7%，北京上海已经从35元送货到55元。

另一方面，锐迅的客户留存率和活跃度也在不断上升，留存率从最早的2%上升到现在的20%-35%。这就是瑞幸在商业逻辑上的优势。

其实这和互联网电商的逻辑很像。随着网上客户获取成本的大幅下降，我可以一边赚钱一边横向扩展产品线。在对现有所有产品进行调平的基础上，无论增加什么产品，都是额外的利润。纵向上，供应链中可以要求效率和利润。只要客户和你在一起，你就可以横向和纵向发展。

我们可以看到，面对行业的这种变化，一些咖啡渠道也在进行调整。最后会变成和瑞幸一样吗？

比如星巴克在做外卖，但是星巴克以前卖30元，现在加了8元外卖，只是性能方式上的改变，没有任何效率的提升，也没有任何成本的降低。

瑞幸和星巴克的区别不在于谁送谁不送，而在于底层不同的商业逻辑。

瑞幸是前后一体化系统，线上获取客户，线下履行合同。现在它的外卖只占27.7%，30%以上都是大家带的。星巴克到底有没有外卖，或者店铺做的好不好，还是传统的餐饮业务。因为两者在效率和成本结构上完全不同。

便利店咖啡另当别论。白领上班一杯锐迅咖啡，但他们不认为价格下跌和你上学一杯便利店咖啡是完全不同的事情。

瑞幸是有品牌调性的咖啡，不是廉价替代品。很多年轻人喝瑞幸咖啡是因为它比星巴克更年轻、更时尚。

但是对于便利店咖啡来说，就完全不同了。想摆脱低价的问题，是否应该考虑重塑品牌？

一旦你开始重建，你的品牌、渠道和网点，以及接触的方式都会改变。你和重新做品牌有什么区别？目前的插座是否能为你所用还不确定。说到底，网点的所谓优势是不存在的。以前做不到，现在很难。

05

为什么鲁？

大榭选择了瑞幸，除了以上因素，我们最看重瑞幸的团队。实际上，他们是神州租车的鲁。

为什么我喜欢他们这么做？

第一，如果对比一下全球所有租车公司的年报，你会发现CAR Inc .运营效率最高。

如何定义运营效率？租车一个很重要的指标就是直接运营成本，包括网点、人、车运营的效率。赫兹被业界视为标杆，但其直接运营成本超过50%，CAR Inc .为20%。

这个差距来自于CAR Inc .团队在技术应用和运营效率上有了很大的提升，实现了与客户和绩效的直接接触。睿讯的商业逻辑本质上是一样的。它利用小店和技术，大大降低了性能成本，换句话说，就是直接运营成本。

其次，我认为在中国，他们有能力做瑞星那样的商业模式，团队少，因为他们有很强的线下运营管理能力。

当年，CAR Inc .在全国300多个城市开设门店，包括一夜之间进入60多个城市，同时有4万多辆车上线。这不是一般互联网公司和团队能做到的。

瑞星自成立以来，一年多的时间里开了2000多家店，这在中国乃至世界零售史上都是非常罕见的。无论是整体服务标准水平还是效率提升，他们都是能够快速贯穿这种商业模式的少数团队。

我们和瑞讯创业团队合作历史悠久，他们并没有以单纯的金融投资人身份参与，而是一直把我们当成整个创业团队的一部分。应该说瑞星咖啡自始至终都有大榭资本的参与。

无论从最早的商业模式的构想到逐渐验证实施，为什么品牌叫Luckin，如何做一个整合的新的商业体系，包括是否上市等等，很多事情都是我们合作讨论的结果。

我们投资瑞星，核心命题是成为他们的长期资本和长期精神伴侣。心灵的伴侣是什么？英语中有一个词叫测深板，就像回声墙一样。人与人之间的所有问题和想法都可以不断交流和促进。

在底层价值上，瑞幸团队是一个持续创业、经验丰富的团队。大榭的投资理念是投资一个可靠的商业模式，可以建立一个长期的、可持续的护城河。

现在市场上有很多粗鲁的声音，但不管对我们还是瑞幸，大家还是脚踏实地的做事。对于一个商业模式，我们必须能够从底层进行验证。只有真正能带来效率提升、成本优化、客户体验提升，才能认为这种商业模式建立起来了。

2018年初，瑞幸开始开店之前，大榭团队已经和他们合作了将近一年。数百名软件工程师对整个底层流程和程序进行了多次梳理，在此基础上进行迭代和优化，达到了目前的商业模式。

前期非常基础和基础的工作促成了瑞幸今天的成功。这种成功的背后是一种非常严谨的逻辑和处事方式。从投资者到创始团队，每个问题从头到尾都经过严格推理。

瑞幸从成立到今天上市，其实验证了几点:

首先，在新技术环境下，我们应该研究一个商业模式的本质，用新技术重塑原有的商业逻辑。重塑这种商业模式有许多创新的机会，企业家可以在其中找到灵感。

第二，一切都不要浪费，最后一定要掉。能带来成本降低，效率提升，体验提升吗？把这些东西还给消费者，消费者自然会拥抱你。

第三，如果真的能提高，能进步，无论是资本寒冬还是经济低迷，还是能获得融资。

现在的商业模式往往是线上线下结合。除了把线上的逻辑解释清楚，你同时具备线下的执行能力和线下的管理能力是非常重要的。这对团队要求很高。