宽心术 柳传志的“宽心术”：做大事的人永不抱怨

▌柳传志的“安心”手法:从不抱怨

这两天，联想控股在香港正式开始全球路演，引起外界极大关注。看完这些报道，我不禁看到了27年前我们第一次在香港参观联想的画面:在香港柴湾工业区一栋拥挤凌乱的小楼里，柳传志在一群穿着大裤衩光着膀子的工人忙碌的身影中，向我们讲述了联想未来国际化的梦想。

这些年来，人们经常问我:如果你没有离开中科院，做你的主任，走你的事业，你的人生会发生什么变化？

要回答这样一个问题，先从1992年和柳传志一起给火车做硬座的经历说起。

1990年，我离开中科院加入联想。一是在总裁办公室工作，一开始是柳传志的助理。当时我几乎练过当时联想的每个部门。工厂做过卖打印机的，都是小东西。和我之前在中科院接待诺贝尔奖科学家和高层外宾相比，确实差距很大。

1992年，我陪柳传志从深圳到广州出差。在那次硬座列车上，我和柳传志谈了很多如何适应企业工作的问题。到现在，我都忘不了那个场景，忘不了那些可能影响我一生的话。

在大家眼里，我就是“布尔乔亚小姐闹革命，从城市到延安”。柳传志也很清楚我在中科院从科级干部晋升副局级干部时遇到的麻烦。

在拥挤的火车上，柳传志对我说:“郑雪，你应该知道，企业考核人是靠结果，而不是考核过程。任何时候都不要抱怨结果和过程。不怪领导，不怪环境，不怪对手或者同事，只能怪自己做得不够好。”

柳传志还说，企业和制度最大的区别是，企业做关系是为了做事，而不是为了做关系。我们所做的是我们的事业。你想透了，就不会觉得委屈了。

柳传志曾经调到中科院干部局，但很快发现自己不适合这个工作。柳传志说他当时有两个选择。如果他做的不好，他会做的很好，或者他会离开，但是他绝不会坐在这个地方不抱怨。没用。

这些话彻底扭转了我对很多问题的看法，漫长的硬座之旅让我受益终生。1994年，柳传志也用自己的亲身经历，让我在实践中再次明白了这些话的真谛。

当时联想准备在香港上市，需要相关部门批准。当时在香港上市的红筹股不多，大概只有两三家。实现上市真的很难。

1994年，联想集团在香港成功上市

在一个寒冷的冬夜，为了向一位主管相关工作的主管汇报，柳传志带着我和另一位同事，在寒风中等了将近三个小时。天气好冷，但是柳传志总是乐呵呵的，一点也没有抱怨的意思。他曾经害怕我们会饿，所以我们吃些饺子吧。我们没有去，因为我们害怕错过向主任汇报的机会。

还有一次是在香港，为了向有关人员汇报情况，柳传志带我在酒店大堂等了很久。终于有机会说几句话了。其实这个人从酒店门口走到电梯不到一分钟。

后来，每当我谈到这些细节时，柳传志总是告诉我，“郑雪，你必须记住，我们是想做大事的人，从不抱怨。”。

中国有句古话，“水善则水善，万物无争”。在我和柳传志共事的17年间，经常会想起这句话。这17年间，柳传志用这种“做大事不怨”的态度化解了一场又一场风波。而我自己，在后续的工作中也确实感受到了这种心态的好处。

1997年左右，香港联想出现财务困难。当我几乎每天都要在银行间来回算利率，争取贷款的时候，我真的一点都不难受，也从来不觉得委屈。后来联想收购IBM PCD，需要中国六部委一致批准。虽然工作量巨大，但我内心很平静，动力是把事情做好。

甚至现在，我已经离开联想集团去投资工作了。每当遇到困难，我都会想起柳传志在深圳到广州的火车上对我说的话——我们是想做大事的人。

▌柳传志:“你必须学会带团队

在和柳传志共事的过程中，他的愤怒让我彻底明白了什么叫“带队”。

当我还在中科院工作的时候，人们总是跟我开玩笑说，马雪征可以跟从副总理到车主的车主对话，他什么都精通。反正我能做很多小事，我喜欢琢磨。

在香港联想工作后，虽然柳传志经常谈到组队和带队，他也多次表示希望我能多带队，不要被各种小事缠住，但我并没有特别在意。

有一次，柳传志要去内地出差，我赶紧给他订了酒店和机票，做了签证延期等工作。完工后，我高兴地跑去告诉柳传志，机票已经在酒店订好了，如果有必要，我可以和你一起去。如果没有，工作已经安排好了。

柳传志这次真的忍不住了。他跟我认真的聊了几句，差点拍桌子。他说，“郑雪，我真的希望你能花更多的精力去研究如何带一个团队去战斗。以后公司会有更多的工作给你处理，希望你能承担更大的任务。”

说完，他非常坚决地让我把机票和酒店都退了，让秘书去订。当时香港的联想还是个小公司，大家都很节约。取消机票预订会造成很大的损失。我告诉柳传志，我不用那么努力。经过努力向我的秘书解释，我已经自己预订了。

他不经协商就说:“这个一定要做！”

他希望通过这样的决心，我会记得提升自己的地位，做更大的事情。后来，每当有人向我提起订机票，我都会本能地感到浑身兴奋。那一刻，我也知道了柳传志的良苦用心，知道了“带队”的真谛，心中有了更大的憧憬。

十多年后，在我牵头谈判收购IBMPC的时候，我们100多人的谈判团队进行了13个月的谈判。最高峰在香港会展中心开了13个房间，分成13个谈判小组。整个过程进行的非常顺利，没有漏风。现在想想，没有柳传志退票事件的重锤，真的无法理解带领团队，调动大家积极性的真谛。

除了这次退机票事件，我还记忆犹新，还有一次关于“职业经理人”的讨论。

当时应该是2002年左右，联想有一个高层会议，讨论“职业经理人和公司所有者”这个话题。当时柳传志问我:“郑雪，你以为你是职业经理人还是公司老板？”我回答:“我是职业经理人。”因为我当时对职业经理人的理解是“正直和专业”。

柳传志告诉我，他没问我那个。他让我“把人生投入联想”，希望我真的以大师的姿态做好这个职业。当时虽然没怎么反驳，但还是觉得自己没毛病。做一个诚实专业的职业经理人有什么不好？

很多年后，当我站在柳传志身后，看到他以公司老板的姿态带领联想走过一个又一个难关，我才真正明白柳传志的话的真谛。

▌让联想熬了“全员持股”

前几天有记者问我:和柳传志共事17年，你如何评价柳传志？我当时的回答是“承担责任”。

1997年，北京联想整合后，香港联想的股份有非常好的上升趋势。这时候我问柳传志，联想在香港股市是否也可以实行一种叫“员工持股”的方法。

柳传志的热情出乎我的意料。他非常支持这个计划。后来我按照当时通行的国际惯例做了第一版方案，能持股的大概有几百人。我把这个方案交给柳传志的时候，他很不满意。

他说:“雪征，我要的是全额持股。”

当时我和柳传志意见不一。我的理由是，按照国际惯例，所有员工都持有对公司业绩有直接影响的中高层管理人员的股份。当时联想的规模有几千人，包括一些工厂的工人。如果全部员工持股，涉及内地和香港，后续实施会面临很大困难。

柳传志还是坚持。他说，联想将是中国第一家实行员工持股的公司，这样每个人都应该觉得每个人都是公司的所有者，哪怕一个人要出一手(2000股)。

虽然我有不同意见，但我还是按照柳传志的要求做了一个“准全持股计划”。这是一项极其复杂的工作，我到现在都无法想象。然而，当这个持股计划公布时，整个协会沸腾了。每个人都充满激情，充满斗志。他们真的觉得自己是公司的主人。这个公司的长远发展和大家的努力息息相关，我终于明白柳传志的用意了。

很多人评论过柳传志，说他是“孔雀+老虎”型的领袖，善于表达，喜欢激励别人，目标导向，行事果断。在他身边工作久了才知道，他总是会把公司的整体利益和员工的利益放在最重要的位置，这也是他一直坦荡淡定的原因。

2000年后，互联网泡沫破裂，所有公司的股价都受到影响。联想也不例外。公司管理层压力很大。此时，柳传志实施高管持股政策，也成为联想未来成败的关键。企业能走的更远，是因为有自己的师傅。

还是回到“熊”这个词。认识柳传志快30年了，对这个词的理解越来越深刻。有些人很有能力，很聪明，但可能不负责。尤其是作为队长，你可以看到一个人是否真的能承担责任和压力，真正的承担责任。

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