家得乐超市官方网站供应链 从谊品生鲜入驻家乐福看超市供应链的迭代

图/由企业提供

联商专栏:2020年1月1日，家乐福合肥国沟广场店生鲜区改造成“一品生鲜”折扣店，提供蔬菜、水果、肉类、海鲜甚至现场海鲜加工服务。

据悉，一品鲜与家乐福的合作也是一品鲜首次尝试在社区运营门店之外开辟商业超级圈。

据家乐福中国相关负责人介绍，家乐福在合肥的环球广场店和宝业店也在准备推出友谊产品的生鲜产品。根据合肥三家店的试点情况，将决定是否在全国范围内推广。

事实上，超市行业供应链的老化已经成为行业的桎梏。早期供应商往往来自菜市场、批发市场等从业人员，转型为超市供应商，在行业爆发期间享受行业红利。

现在这些供应商看起来很大，但是跟不上市场发展的步伐，不能有效满足消费者的需求。消费者的需求得不到满足，超市就用脚投票开自己的品牌模式，增加租赁面积，陆续分阶段抛弃原来的供应商。

超市原本是早期百货行业的一个板块，百货无法满足超市的欲望，所以后期独立做大做强。超市模式由自营+合资+出租组成。其实和百货公司、购物中心没太大区别。等市场吹灭了，开店收入场费等消费者买就好了。

在直销店之后，消费者对商品提出了更高的要求，但供应商并没有对自己提出新的要求。超市只觉得电商受到冲击。至于如何影响，在哪里影响，超市很困惑。

当销量下降时，超市的第一反应是减少销售面积，增加出租面积。其本质是用脚投票给原供应商，以降低运营成本或通过租出区域获取利润。

永辉超市无法盈利时，租赁面积与超市营业面积的比例可以接近1:1，利润可以通过租赁面积的租金收入来平衡。不断压缩占地面积，让对应的供应商不断出局，超外供应商取代超内供应商。提高租赁面积比例几乎是同行的共识。

租赁区域的可持续发展受制于超内板的持续引流，超市板块的流量中心被业界定位为生鲜产品，所谓的生鲜人流。

生鲜是净利低的高亏损板块。一般的运营方式是生鲜外包合资，部分单品自营。整个生鲜品类由自营超低价格引爆，再由生鲜品带动杂食品类，最后回馈租赁区域。

如果生鲜整体外包，超市很难控制价格，只能通过降低扣分进行调整。整体自营，对门店管控能力和公司总部要求较高。

超市发展至今，我们已经开始思考，什么是为消费者获取高质量、高性价比的商品和服务的最佳途径。

单纯的合资外包，或者说原供应商，在任何领域都是一样的，长期以来对消费者没有吸引力。自主创业太累，效率低，不愿意做。

一个新的供应商，能够整合生鲜行业，不断出口高质量、高性价比的产品为消费者服务，是超市急需的产品。

一品生鲜为家乐福提供优质的产品内容，负责整合生鲜产品；家乐福为一品生鲜提供流量等政策支持，帮助其实现现金流。

家乐福在合肥用一品生鲜取代原有生鲜供应商，检验这种新的聚合模式是否更有效，是否能提升家乐福整个平台的竞争力。

对于一品生鲜来说，深入生鲜供应链，整合众多生鲜资源，最终是为了实现。除了开始建立自己的渠道外，当达到一定量后，还希望进行多渠道分销和实现，从而实现更大规模的专业输出。

家乐福作为一个大的现金流渠道，可以为一品鲜走供应商路线树立一个很好的标杆。未来，一品生鲜将作为独立的生鲜供应商，为进入其他渠道铺平道路。

专卖店的发展经历了从街店到底层业务的萌芽期。随着供应链整合效率的提高和自身专业服务体系的建立，开始有足够的芯片进军购物中心等渠道。

在资本的介入下，专卖店进一步将商品和服务的出口商业化。现有的专卖店已经逐渐具备了规模化、专业化出口的能力，资本方也希望专卖店能通过更多的渠道实现。

通过家乐福渠道实现供应链的内容建设只是专卖店发展的开始。有更多的专卖店已经起步，跑得更快。

超市供应链迭代空非常大，大部分品类都值得重复。在增加市场的时候，商品被市场的刚性需求驱动快速销售；

在股市的增量空期间，随机和无计划的购买是由场景体验和高品质、高性价比的商品刺激的。

大部分超市靠自营整合供应链效率很低，需要专业人员重新搭配，有足够的采购量。

没有足够的规模效应，前期吃力不讨好，现在自主创业基本不温不火。任何超市的辐射半径都是有限的，家乐福也不例外。专卖店需要逐渐取代内场类。从苏宁易购到益品生鲜，家乐福逐渐成为平台。

平台化是家乐福的进一步转型，未来的核心是逐步寻找高品质的专卖店，提供高成本的产品，帮助入驻专卖店与目标消费者对接，从而实现实现。

一品鲜和家乐福的联姻，是对超市行业生鲜的考验。如果这个测试能成功证明一品鲜的供应链建设和专业化能力，家乐福的平台能力，那就很快为行业树立了新的模板。未来将加速超市与专卖店的合作演进，加速供应链的迭代。