于永利 京东副总裁于永利：从7FRESH看全渠道零售能力打造

来自联商网的消息:2019年10月17日，联商风云大会和第二届中国国际智慧商务大会在福州海峡国际会展中心隆重开幕。

本次会议由Lianshang.com、希尔福和亚太智能产业联盟联合主办，得到了福州市人民政府的亲切关怀和大力指导。同时，会议也得到了福州智能福州管理服务中心和福州新区仓山功能区管理委员会的全力支持。这次会议聚集了1000多名政府领导、协会领导、零售高管、行业专家、专业媒体和许多零售商的代表，以“数字零售”为主题，讨论了零售业的数字化转型。

会上，集团副总裁于就“京东全渠道零售数字化平台实践”主题发表了主旨演讲。COM”。在他看来，建立以客户为中心的全渠道业务曾经是多品牌、多渠道、多站点、多仓库、多供应商的管理，但未来将是大量的商品，共享仓库资源，一个供应商。此外，于还在会上分享了7FRESH全渠道门店整合解决方案模型。

以下是联商网对余讲话的总结:

omnichannel这个词并不新鲜，但趋势越来越明显。不管是线上还是线下，都有一个非常不可逆的趋势，叫做整合。整合部分是线上线下的整合，包括整合营销、整合用户等等。

在做B2C的时候，我们会发现线上是一种类别逻辑，线下是一种格式逻辑，线上线下融合成了一种类别“满足”格式。我们使用不同的类别离线形成多种格式。比如在做超市的过程中，我们会带新鲜的食物，也可能会做一些小家电。同时我们也做餐饮。每个类别的不同组合和不同比例形成了我们认为的新格式。

贯穿整个过程，比如有生鲜，有美容产品，有家电，有时尚，有手机，中间有渠道，这些渠道包括APP，客服，加盟。要不要多渠道这么做？必须做到。做的时候一定要定位在所有渠道。有的渠道定位是新的，有的是品类渗透，有的是供应链的进一步延伸，在品类和渠道整合的过程中回归消费者的原点。

当消费者面对你的业务时，他们会关注是否可以在应用上购买，在小程序上购买，并将其发送到他们的家中...现在大家都认为生鲜和日常食品是家居服务，但是在整个整合过程中，我们发现消费者的感知、体验和购买并没有明显的界限，然后到渠道和品类，零售场景和生活场景，领域的概念变得无界，领域和领域在融合。比如在这个过程中，家庭APP可以发挥作用，让全频道概念达到全程、全场景。

以客户为中心的全渠道业务的建立，过去是多品牌、多渠道、多站点、多仓库、多供应商的管理，但未来将是大量的商品，共享仓库资源，一个供应商。

这就需要企业建立内部供应链和中间站来支持他们在全渠道的落地。以前是设置一个频道，一个APP。现在，你必须进行结构调整，建立自己的中间站，才能谈数字化。只有了解全渠道的商业模式、趋势和未来，技术架构才能真正跟上变化。在企业内部，对能力的要求不同，对组织的要求不同，外部生态的建设不同，生态运作水平也不同。

线上线下卖货看似容易，但如何打破壁垒，真正做好协调，做好全渠道整合营销，其实是一种能力，数字化对这种能力的建立起了关键作用。纵观整个过程，可以发现洞察消费者、确定业务定位、提高组织能力、实施运营已经成为每个企业应该做的事情。

洞察消费者

先洞察消费者。需要思考什么样的业务可以支撑现有企业？社区店等多种业态覆盖的人群有哪些？从业态的组合到终端布局的选址招商，再到门店的运营，我们可以发现，所有的渠道都变了，思路变了，策略变了，定位也变了，这些都需要创新和改变，这些都会带动你的企业或者零售行业做出真正的改变。

我们登陆的时候，以前叫中性电商，什么页面都可以用。现在omnichannel来了，线上线下整合不再是中性的电商，而是分销，每一家店铺都是支柱。线上线下的融合不是简单的两个网络的真正结合，而是中间三五公里的结合。

随着门店3-5 km覆盖的实现，我们要给全渠道的统一群提供类似的服务，这就给大家带来了很大的挑战:是否同一渠道的所有客户都可以平等对待，所有客户都可以单独对待，客户可以细分，在提供类似服务体验的同时提供3-5 km的服务，这些都是很大的概念挑战。

全渠道供应链

此外，基于消费者全渠道购物行为的数据，驱动方向是按需分配。我们会发现，供应链将是支撑企业未来五年、十年走下去的关键，全渠道定位将使供应链成为全渠道供应链，全渠道供应链的路径是不同的。

以JD.COM为例。JD.COM曾经是B2C的大仓库，建在四五环外。但是进城之后，我们发现原来的成本优势已经失效。当你进入城市时，你必须建立一个城市供应链，它既是商店又是仓库。仓库和店铺的概念逐渐模糊。此时，供应链网络能否同时支持商店和家庭，对我们提出了巨大的挑战。当我们完成了本土化、体验化、生活化，我们就沉没了用户，一两个城市的布局整合到了所有渠道。在整个整合过程中，我们可以看到线上线下的整合已经成为一个三维模型。通过每一次分布式的整合，形成自己区域化的特点，在区域化中形成线上线下的融合。

在做整个城市供应链的过程中，要强调整体规模和区域密度。这是因为它可以在整个规模和密度上对降低成本起到非常重要的作用。

全渠道供应链需要产地、主干分支网络、城市B网、多终端、家庭配送来支撑。供应链以前是线性的，未来其实是供应链的矩阵进化，有点像微信社交网络。某个B的周围会有很多小B，在全渠道的过程中，我们要搭建一个零售平台，支持供应链的落地，带动供应链的转型，从线性到网络到矩阵，让我们的供应链更立体，更有感觉，更有陆地。

全渠道商店整合解决方案

我们总结了全渠道店铺整合解决方案的十大能力，包括全渠道品类管理能力、策划能力、品类定价和产品选择能力，但有三层，数字化和技术在每一步都起着关键作用。

根据实用模型，在搭建人、货、场的过程中，可以在整个中站搭建线上、线下整合的基础能力，在中站形成真正的全渠道用户管理，一键搞定整个渠道。

7FRESH有自己的店，有自己的小程序，有自己的APP，同时有自己的社区，有自己的线下店，看起来很乱。但要做全渠道整体落地，除了人、货、场的转型，还要串联起来，变成全渠道的人、货、场。整个平台不仅是7FRESH的平台，也是生态共享的全渠道平台。

本文重点介绍了一个概念，分类管理的思想和操作。品类管理的概念是如何通过目前的大数据和数字化收集大数据，带动全渠道的数字化。我们希望在做数字化的时候，能够抓住整个商业模式的灵魂，给自己定位。还有一条线，供应链的核心线是规划，这条规划线是灵魂。随着大数据和技术的变化，品类管理变得不同。如何通过渠道的品类策划，找到自己品类管理的策划位置，找到自己的战略品类？全频道布局发生了巨大变化。用什么样的品类结构来支撑，用什么样的品类策略来加深消费者的洞察和认知。

在品类管理的过程中，我们无法逃脱领域的逻辑。领域的逻辑是如何获取领域内的数据，比如消费者什么时候什么时候来，去哪里，停留多久。获得这些数据后，它们推动了品类的调整、品类的规划以及整个供应链效率的提高。

在人的部分，要形成闭环体验，线上体验和线下体验是不能分开的。在销售过程中，可以通过门店系统和场景的分类，保证体验的一致性，达到模式匹配和最大化的价值和效益点。

所以人、货、场、供应链的逻辑可以让整个企业从线下的企业变成全渠道的企业。在这一变革过程中，我们可以实现无限的横向、跨行业的全渠道解决方案。

大家可能会觉得我的系统现在不能支持多种格式，但是7FRESH已经在做练习了。超市支持不同业态是一个系统，未来可以完美支持家电、书籍等品类。另外，如果我们的it信息化建设能够打造自己的大中型台，同时把面向SAAS的东西沉淀到PAAS水平，那就意味着我的货架管理拿出来之后，第三方的任何人都可以使用，这也是我们对IT人最大的吸引力。

超市本身有很多维度，比如覆盖家庭场景和商业区场景，如何整合家庭、社区和商业区是我们面临的一个大问题。社区、商业区、家庭是一个整合的过程。全频道可以落地吗？整个体验能否在人、场、店、线上线下周围变得更加一致，达到三者融合的体验？我个人认为，只有让IC部分的视野站得更高，系统才能更灵活，才能真正成为一个技术驱动的角色，才能与业务合作创新。