雅芳贿赂门 雅芳“贿赂门”事件持续发酵中

雅芳迷路何时了？

雅芳“贿赂门”事件的引爆，彻底揭开了这个全球直销巨头在中国市场面临的各种困境:高管更换频繁、营销模式摇摆不定、经销商冲突加剧。雅芳失去的前景是不可预测的

雅芳，一度是单层直销的代名词，是由大卫·麦可尼创立的公司，以雅芳小姐的亲切拜访和销售而闻名于世，被誉为直销行业的鼻祖。如今处于行贿调查和业绩下滑双重漩涡中的雅芳，最近被媒体报道为“面临收购”。

起源于中国的贿赂事件，似乎拖累雅芳的时间太长，以至于雅芳的销售和股价自“贿赂门”以来一直萎靡不振。但对于雅芳中国来说，这只是麻烦之一。拥有6000多家专卖店的雅芳中国急于向全直销模式转型，这已经成为其业绩持续下滑的重要原因。

贿赂继续发酵

雅芳“贿赂门”事件的引爆，彻底暴露了全球直销巨头在中国市场面临的高管更换频繁、营销模式摇摆不定、经销商间冲突加剧等各种困境。失去的雅芳前景是不可预测的。

几天前，雅芳副董事长查尔斯·克兰布(Charles Krambu)因涉嫌海外行贿被解职。始于2008年的雅芳“贿赂门”事件，至今尚未完全尘埃落定。事实上，自“贿赂丑闻”曝光以来，雅芳中国一直深陷泥潭。

根据雅芳2010年年报数据，雅芳中国2010年总营收为2.29亿美元，比2009年的3.534亿美元低35%，全年累计亏损达1080万美元，使雅芳成为全球唯一亏损地区。同样是美资直销公司的安利，2010年实现219亿元，在Perfect、Infinitus、玫琳凯等公司增长20%-50%。

此外，由于国家政策限制的调整和“贿赂门”事件，雅芳中国长期面临高管更换频繁、营销模式摇摆不定、经销商冲突加剧等问题。雅芳在中国的转型比较曲折。

“贿赂门”事件对雅芳的负面影响是巨大而持久的，包括雅芳总部在内的人事变动可以视为“贿赂门”发酵最直观的表现。

时间追溯到2008年。同年4月，雅芳总部收到一封内部报告信，其中一名中国员工报告称，该公司在中国“为中国官员的旅行支付了不当费用”。6月，雅芳开始与美国司法部和证券及期货事务监察委员会合作，启动内部调查。

直到2010年4月，“贿赂门”直接引发雅芳中国人事大地震。雅芳中国区前总裁高、中国区前首席财务官、中国区前负责人孙长清、全球内部审计与安全部负责人伊恩·罗莎(Ian Rosa)被撤职查办。

1999年从台湾调到的高，在1998年带领雅芳中国成功避开传销，进而从直销模式转型为传统零售业。2006年，通过成功的政府公关，获得中国第一张直销牌照。

高离开后，雅芳拉丁美洲区前总经理奥登(Audone 空)来到中国。在奥登的掌舵下，雅芳回到了“全直销模式”。但由于“水土不服”，在中国接手业务两年后，奥东急于下台。

事实上，由“贿赂门”引发的中国人事动荡，也损害了雅芳中国的战略规划和战略制定。雅芳中国自2009年以来营收和净利润的下滑足以警示雅芳在中国的布局。

6000家商店成了包袱

直销行业作为一个隐形行业，经常偷偷赚很多钱，在世界各地开花结果不一。根据美国权威DSN网站发布的最新全球直销公司100强榜单，雅芳以113亿美元的销售额高居榜首。从国内的情况来看，上个月刚掉空的雅芳新任总经理林占红，依然面临着如何开近6000家专卖店的问题。

事实上，早在2006年，雅芳就从专卖店转型为“专卖店+直销”的混合模式，但国内6000多家专卖店为这种转型埋下了隐患。

据公开信息，2008年雅芳开发的直销商数量已达60万。由于直销商获得的商品与专卖店的折扣相同，但专卖店同时需要支付店铺的成本，因此引起专卖店的不满，直接导致专卖店数量和销售额严重下降。

现有矛盾尚未解决，雅芳采取了过于激进的做法。2010年4月，雅芳急于摆脱专卖店的沉重负担，将南美区总经理奥东/[/k0/】降为中国，并宣布雅芳将把“专卖店+直销”的混合模式改为全直销模式，并要求专卖店升级为服务网点。这种独断专行的行为进一步加剧了雅芳与其专卖店之间的矛盾。

这种矛盾的加剧影响了它在中国的表现。“在这种情况下，雅芳肯定会想到与专卖店发生冲突，但是雅芳中国的销售额在全球占比很小，所以即使雅芳中国的业绩出现问题，它也敢于做出这样的尝试。我迟早会经历这种痛苦。”一位业内人士告诉媒体。

三重调节

雅芳因“行贿”导致内部调查和合规建设投入了数亿美元。根据雅芳向证监会提交的文件，2009年支付了5900万美元，2010年增加到9500万美元，这对雅芳来说是一个很大的负担。而且“贿赂门”事件的不断蔓延，给企业形象和业绩蒙上了阴影。

其次，针对中国市场的策略不断变化和摇摆，使经销商和直销商对未来的预期不确定，甚至产生疑虑，从而影响业务发展。

1990年雅芳进入中国市场后，前后三次调整渠道。

第一次调整。雅芳想在中国市场复制其在美国对神话的直销，遇到了中国政府1998年4月颁布的《国务院关于禁止MLM经营活动的通知》，其中规定所有从事直销的公司都必须开店。在接下来的六年里，具有直销竞争力的雅芳不得不在中国市场采用传统的零售渠道，建立相应的业务网络和战略。2004年，专卖店数量扩大到6000家。相比安利等同样采用“开店招业务员”方式规避政策的直销企业，雅芳的6000家专卖店埋下了“大船掉头”的隐患。

第二次调整。随着政策的松动，雅芳在2006年获得了在中国的直销牌照，痴迷于起步模式的雅芳开始从专卖店转型为“专卖店+直销”的混合模式。但是太激进了。雅芳向专卖店收取高额费用，要求专卖店升级为品牌形象店，直接导致专卖店数量和销售额严重下滑。

2008年，雅芳的直销人员迅速扩大到60万人，与近6000家传统专卖店不断矛盾。如果他们以同样的价格拿到货，专卖店需要同时装修店铺，还要支付租金和水电费，成本比直销商高20%。

雪上加霜的是，雅芳复杂的价格体系规定，购买金额越高，产品的购买价格越便宜，“囤货”、“串货”现象开始出现。有些人购买大量商品，以获得较低的购买价格，然后以低于当地市场的价格运输到其他地区销售，这就是所谓的“黑店”。在这种情况下，雅芳经销商背负着“囤货”、“赔钱”的沉重压力，不得不选择续约或突然退出。

第三次调整。由于专卖店与直销团队的矛盾越来越难以调和，2010年4月，雅芳将原南美区总经理奥登下调至中国市场空，并宣布“全力支持直销渠道”。结果雅芳把“专卖店+直销”的混合模式改成了全直销模式。但是6000家专卖店需要转变角色，这是不小的挑战。后来爆发的“霸王合同门”事件，是因为经销商认为雅芳在改造整个直销的同时，没有拿出合理的解决方案来解决市场遗留的问题，以及对未来被清理的担忧和对雅芳商业信誉的怀疑。

可以说雅芳的每一次调整都是相对被动的，要么是政策冲突，要么是政策冲突后历史遗留的问题。在这种情况下，战略变化可能是不可避免的，但至少不应该以牺牲合作伙伴的利益为代价，过于注重绩效。

那时候，如果雅芳能多想想如何在保证利益的同时，帮助专卖店老板转向直销，而不是急于摆脱这个大包袱，或许雅芳的阵痛期就不会那么长了。