【2h是什么意思】他是专家。那我们算什么？“克服这种影响，有效利用外部专家。

“赵总，这几个月的大楼耗电量有点高！每月电费将近20万韩元。”我看了财务部申报的报告后，对负责技术的副总裁说。

赵社长回答说：“猿，为了保证顾客体验，工程部从夏天开始充分启动了中央空调。”但是我认为在建筑物的能源消耗方面肯定能挖掘出很大的潜力。" "

“赵总，降低能源消耗是给企业实际增加收益。”

“猿，我非常同意你的建议。我建议聘请绿色三星建筑体系的节能专家，对建筑的节能工作进行专业改进。”

我犹豫了一会儿说。“工程刚完工的时候，我也曾邀请过一些设备专家进行现场考察和咨询。但是我看基层工作人员也不太热情，很多建议也不能不了了之。(莎士比亚。温斯顿。)

赵总回答说：“是的，猴子枪。基层职员，特别是具有特定技能的职员，对外专家都抵触心理。所以这次想得很好，首先要解决这种员工的抵触心理。我们临时聘请专家才能真正发挥作用。”

“很好，赵总，这次由你领导，邀请外部节能专家对建筑节能工作进行专业晋升。”

工作中经常出现这种对外专家的抵触心理，著名学者多贝里在《明智行动的艺术》一书中提出了“我的发明综合症”效应。

“我的发明综合症”效应

人们经常认为“不是在这里发明的”都是不好的。

作家多贝里制作了一次鳕鱼，使用了大胆的新酱。她妻子觉得不好吃，但多贝里认为这酱不好吃，还对妻子说，她错过了如此独特的创造——夫人，在笑。

两周后，换了妻子，做了鳕鱼。她准备了两种调料。一个是她做的“黄油酱”，一个是“法国最好厨师的食谱”。多伯里认为第二种酱汁很难吃。饭后妻子说，第二种酱不是法国顶级酱的配方，而是多贝里两周前做的酱。

作者通过这个事件生动地说明了“非发明综合症”的效果。

这种“非发明综合症”效应也经常发生在工作场所。作者和一家软件公司的老板共进午餐，公司的专业领域是开发医疗保险公司的软件。大多数保险公司确信公司开发的软件是最好的，因此很难引起潜在用户的兴趣。

但是，在实际管理中，除了最大限度地利用自己的内部人才外，也有不少企业善于利用外部专家资源。例如，华为曾在20亿、5年间雇佣IBM对公司进行整体管理咨询和设计。

那么外部专家对企业有什么价值呢？

外部专家对企业管理的价值

在工作中，企业的日常工作主要由自己招聘的内部人员执行，这是企业发展的主要推动力。但是，在一些管理方案中，通过合理和临时的外部专家资源，可以与企业内部能力相辅相成地合作。这些外部专家的价值具体体现在以下三点上：

01专业能力深刻，能解决细腻的专业问题。

现在科技分类越来越细，分工也越来越精细。外部专家大多在某个专业细分领域深耕多年的专家手中有着实战经验的深刻积累。他们的指导或经验分享可以帮助企业迅速解决面临的问题。

王总经理提到的绿色节能改造工作涉及底层的技术问题，企业不能内部解决，必须聘用外部专家。(莎士比亚，温斯顿，能源，能源，能源，能源，能源，能源)。

02与企业特定的专业项目相比，性价比更高

现在单位的人力资源成本越来越高。对于一些特定项目，外部专家不必耗费招聘流程，只要签署合作协议就可以解决问题，或者完成项目就可以离开企业，从而大大减少企业的时间成本和金钱成本。

03为企业提供新视角和新思维。

在传统单位，同事们可以长期共事，形成稳定的合作性，促进企业发展。但同时也容易形成对工作的思考定式。

事故形势(Thinking Set)也称为“惯性事故”

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是由先前的活动而造成的一种对活动的特殊的心理准备状态，或活动的倾向性。在环境不变的条件下，定势使人能够应用已掌握的方法迅速解决问题。而在情境发生变化时，它则会妨碍人采用新的方法。消极的思维定势是束缚创造性思维的枷锁。

很多管理问题，需要运用创造性思维才能得到最好的解决。而外部专家能够帮助企业打破思维定式，拓宽眼界，进而针对性创新。同时，外部专家对于企业内部人员来说，具有超然的立场，没有太多思想上的包袱，更容易对具体困难采用突破性思维。

虽然外部专家具有以上优点，但由于“非我发明症候群”效应，涉及到的企业内部员工在心理上有或多或少的抵触心理，很多场景下，外部专家没有发挥应有的作用。

那么，如何克服这种效应，充分发挥外部专家作用，进行内外合力呢？

如何克服“非我发明症候群”效应，发挥外部专家作用，进行内外合力

对于企业来说，外部专家是一个“外人”，往往只能提出针对性建议。所以我们要看一下“非我发明症候群”效应中，内部人员是怎么看待“外人”的建议：

在《怪诞行为学》中，心理学家艾瑞里在博客中描述了他如何对“非我发明症候群”进行测试。他请读者回答6个问题，读者不仅要给出建议，还要对自己和其他人的建议进行评判，大多数人认为自己的建议比其他人的建议更重要更适用。

根据“非我发明症候群”效应、内部人员的心理特征以及外部专家的特点，做好以下4个步骤，发挥外部专家作用，进行内外合力。

01 发现问题、达成共识

外部专家是临时性工作，在短时间里解决的问题必须是企业实际运转中的关键性问题，这样才能真正发挥外部专家的作用。

王总组织相关部门，针对大楼能耗专项问题进行了讨论，工作焦点是找到关键性问题。在讨论过程中，王总使用了5Y-2W-2H法

5Y-2W-2H法

5WHY的缩写意思是连续针对问题提出5个为什么；2W指的是英文的When、Where，意思是描述问题的是在什么时间、以及什么地点发生的；2H指的是英文的How、How much意思是怎样进行改进以及需要哪些资源，以上总称为5Y-2W-2H法可以快速的找到问题出现的原因

这种深度讨论，除了找到真正关键原因外，也是企业内部的一个共识过程。员工们在分析问题时，也找到了一些他们解决不了的关键技术问题，比如大楼能源计量系统的不足，这肯定需要外力解决。同时，把这些关键原因也对公司高层主管进行了沟通。

如果没有共识，就会有老板觉得是下属有问题，或下属觉得是老板有问题。如此一来，问题不清楚，就算外请专家也很难对症下药。

这种达成上下共识的过程，是防止"“非我发明症候群”效应的最重要前期工作。经过讨论后，王总确定了大楼能耗计量问题为外部专家的特定领域。

02 寻找专家、清楚要求

根据企业问题需求的性质及专家能力的特征，大致可分为4种专家类型：企业顾问、主题专家、教练、训练师。

王总根据确定的关键问题，决定外聘能源计量主题专家。同时确定了一些要求：以最少的变动来做这件事，整改费用控制在15万以下，整改时间控制在2个月之内。这几个具体的清晰要求，将在接触外部专家的初期就明确提出，以使专家在公司的整体框架中提出合理的建议。

03 克服效应、内外合力

外部专家到企业来是短期工作，同时一般只有建议权。除了“非我发明症候群”外，还存在着对外部专家的“首因效应”和“刻板印象。”

• 首因效应：外部专家一到公司开展工作，先是找问题，而且因为是临时工作，也不会特别注意处理人事关系，往往直截了当开始。这种行为往往导致员工很容易认为专家是来找他们的麻烦。
• 刻板印象：员工容易将专家刻板定位为“只动嘴，不动手，嘴巴说说，以后实际的活还是得大伙来干。”

王总针对员工的这种心态，在专家开展工作之前做了一些准备工作：

• 在与外部专家确定聘请的时候，将公司的一些明确要求写入合同。而这些明确要求是得到公司内部讨论后上下认可的要求。
• 在专家开展工作之前，王总与外部专家先进行了沟通：建议专家开始工作时，先充分倾听后发表意见。
• 成立临时专项工作小组，由王总担任组长、外部专家担任副组长，相关部门经理和重要技术骨干作为组员。这样，在工作形式上大大减少了外部专家的个人色彩，有效减少了员工的抵触心理。

通过这些准备工作，基本上克服了“非我发明症候群”效应，创造了一个能使外部专家充分发挥作用的有利局面。

04 制定方案、加强落实

外部专家到位后，由专项工作小组按照确认-设计-交付-落实的步骤开始实施。

确认：和外部专家再次确认问题，现场考证、摸清问题的背景、原因，和一线员工进行深度沟通。

设计：由外部专家主持设计方案，以解决问题。方案由专项工作小组给与审核和确定。

交付：方案确定后，由外部专家进行技术深化，并补充整体配套措施，以保证方案的可实施性。

落实：实施方案交由公司领导审定后，授权专项工作小组进行实施，要求分解工作，责任到人。

在落实过程中，需要强调是：企业寻求外部专家的协助，最终解决问题仍然要靠公司自己去做。除了依靠内部员工的自己摸索，通过外部专家，能够获得他们的专业意见和指导，对于提高解决问题的效率弥补自身在经验上和专业性的不足，也会非常有帮助！

王总通过这一系列环环相扣、注重落地性的工作，充分发挥了外部专家的作用，同时也调动了企业内部员工的工作积极性和责任心，顺利地完成了这一次大楼能耗控制专项改进工作。

文章总结：

1、企业不可能把全部问题都用自身力量解决，在特定问题上，利用外部专家是一种性价比很高的方式。但这需要克服“非我发明症候群”效应。

2、克服“非我发明症候群”效应，充分发挥外部专家作用的4个步骤：

发现问题、达成共识；寻找专家、清楚要求；克服效应、内外合力；制定方案、加强落实

我是学习委猿，10年职场高管经历，职场丰富实战经验，每日分享职场干货。

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