发展是硬道理 新零售：如果发展是硬道理，那么有效发展才是真道理

来自联商的消息。最近，我看到阿里巴巴的快乐儿子张勇在谈到新零售时提到了“效率”这个词。我觉得这是本质问题。十几年前，我意识到如果发展是硬道理，那么有效发展才是硬道理。

2015年，商务部选择包括上海在内的9个城市进行国内贸易流通体制综合改革试点。看了所有文献，看到现代化、法制化、商业环境、制度创新、八仙过海、可复制推广、一年成就、管理体制、基础设施、标准化、两条线公平竞争、综合执法体系、信用体系、商业网点等关键词。，但关键词是效率。零售创新应以效率为主导，流通改革也应以提高流通效率为主旋律。生产效率是一个局部资源配置问题。流通效率是整体资源配置的问题；生产效率涉及人与自然的关系；流通效率涉及人与人之间的利益再分配，这是社会的本质关系。因此，流通效率直接决定了社会和谐程度。

互联网对零售业的影响:从烧钱到投资土地

中国互联网的崛起，以及由此延伸出来的很多商业模式，大多是进口产品，国外也能找到高手。但要想在国内落地开花结果，需要在细节上迎合当地环境。所以，目前成功的商业模式是“国际化+本土化”。

自1994年3月中国获准加入互联网以来，电子商务对中国店主产生了三方面的影响:第一是以“引流”为主，电子商务便宜又方便吸引消费者，导致店主客流减少，业绩下滑。但是，这个时候，电商和店家还是靠自己。这种冲击改变了当地消费者的购物习惯，从年轻人传播到其他人。第二波冲击以“支付”为主，越来越多来自天空的电商进入地面的店家，两大阵营有交叉融合的趋势。第三波冲击以“位置”为主。平台越来越大，流量越来越大，胃口越来越大，从重要的人和钱到位置和地盘。先抢占物流阵地，再抢占铺面阵地。零售业从来都不是“无资产”行业。当零售商在业绩下滑的困惑和转型的纠结中逐渐放慢扩张速度或放弃现有站点时，电子商务正在抢占不同地区的铺面站点，中国零售业进入了电子商务抢占实体店站点的“阵地战”时期。

国外O2O的经典定义有两点:一是线上引流到线下，给客户更好的体验；第二，数据可以用来记录顾客搜索、浏览、比价、购买、评价等整个购物过程。，为精准营销提供了基础。而在中国，O2O首先是从线下引流到线上的。从2014年“双12”的推出，到2016年7月14日天猫超市高调宣布成为中国“最大超市”，再到猫狗肆意扔出数十亿的补贴，顾客得到的是短暂的“贪婪”和“懒惰”的快感，而商家则实行烧两条线的战术。

经过三波冲击，市场份额大致有一个28点的分割线:电商和大型连锁集团占20%的市场份额，其他终端渠道约占80%的市场份额，其中电商的市场份额已经超过百强连锁企业。因此，大型连锁公司和电子商务平台是中国未来零售业的两大主导力量。但不能忽视第三种力量，也就是私房店。目前，这些店铺大多属于民营分散经营，未来可能通过电子商务整合和特许经营成为中国零售业的第三大主导力量。在连锁店繁荣的间隙，传统的小店并没有被淘汰，依然遍布城乡，灵活适应生存，体现了中国小商人的高智商。连锁企业、电商、私店可能是中国零售业未来发展格局的三大主导力量。

新零售:移动性和效率

我认为“新零售”的核心有两个方面。一方面要迎合移动消费者的需求，甚至老人烤地瓜摊都可以用微信和支付宝支付。如果我们传统的零售商不做一些改变，真的没有希望了。没有消费和外力的推动，这种改变的过程会很慢，资源浪费会很严重。所以包括阿里，JD.COM，携程。。。也可能有其他公司渗透到各种线下领域。这是好事，是引领社会进步的表现。所有根本性的变化都源于流动性。移动性从根本上改变了零售业的核心战略，以前是门店的选址，后来是客户的选址，现在是活动的选址。我们需要满足移动客户的需求，所以如果不能实现线上线下的有效融合，就没有希望。阿里提出新零售，与线下实体合作，其实是想把原来画的叶和荫变成真正的叶和荫，进一步拥有树和根。

但是，有互联网思维，有资金，有人才，有资源是不够的。所有的创新和整合能否持续取决于效率。如果效率没有提高，单纯靠促销和补贴来迎合消费者需求是绝对不可持续的。所以，新零售的另一面就是“效率”二字。

盒子马先声就是这方面机动性和效率的典型案例。Boxma现盛创始人后羿，在加入电商之前，是一家小型精细零售企业的物流总监。他也创立了电子商务，但他的电子商务梦想无法实现，因为他的企业被整合到了集团内部。2007年后，他进入了一家著名的电子商务企业，继续负责他擅长的物流运营。所以，博克斯马先生率先物流是理所当然的。之所以Box马先声能够在整个2016年甚至2017年都专注于行业关注，还能赢得政府相关部门和国有商业大集团的青睐，主要是因为:

定位很明确。后羿说，Boxma鲜盛是一家以实体店为主的生鲜电商公司。这是一种用互联网思维重构实体店运营的方式。因此，它迎合特定消费者的需求，从而传播给更大的消费者。这样一来，店铺的运营不堪重负，供需矛盾不得不通过前厨、合作餐饮、仓库调配等手段来解决，提高了双线整合的协调效率。

运营颠覆传统。盒马选择了一种“大动物”，它的大嘴张着，不仅在形式上与以小狗小猫小牛为标志的电商“小动物世界”完全不同。人都是小动物，只有“箱马”是大动物，人说“鲜”，所以后羿做了一个颠覆，称之为“鲜”。根据他在商业策划期间和我的交流，他用多维玩一维，或者六维玩五、四、三维。做一个超市，零售食材，首先是做“干货”，就是包装食品，一维的，然后是生鲜，然后是二维的，然后是餐饮，然后是三维的，然后是电商，这是四维的。五维是两线合一做引流分流，在此基础上可以做到“精准推送”，也达到了经典O2O定义中购物数据全的目的。后羿之所以坚持在开第一家店时采用支付宝+APP+非现金支付，是为了精准服务，这是对国内现有“毛估”会员制度的又一次颠覆。

上下有效合作。有效的线上线下合作是企业实施全渠道或O2O的一大难题。虽然两个运营线的合作存在效率问题，但是从客户体验来说，Box Horse做的还是不错的。这是由于前台和后台、人工系统和信息系统、物流系统和销售系统的优化组合。这包括:预包装新鲜水果和蔬菜；电子标签；店内前后台物流传输系统；快速调度和拣选系统；送货上门费用较高等。多方面的有效配合得益于后羿线上操作的经验和多年线下操作的实战经验。正是因为他本人是一个“两栖零售商”，所以才能实现盒马鲜活生命OAO的成功开发。

未来发展:平台、商品和服务

说到“平台”，大家基本都在说线上平台。零售业最初的平台其实是“小贩的肩膀”，是一个“肩膀上的平台”。这样的平台可以支撑一个大家庭。后来有了店铺，前面有店铺，后面有作坊，生意就可以做大了。后来，随着百货公司的出现，“全球百货公司”应运而生，这使得百货公司成为品牌所有者展示和销售产品的平台。现在百货行业不景气，说“出租柜台”是二房东不好。事实上，世界上有很多百货商店。关键不是谁来做，而是产品和服务的结合是否是为客户设计的。购物中心是比百货商店更大的食物平台。另一方面，还有批发市场，是商品流通的平台。虽然这些都是传统平台，但是没有这些传统平台，很多现代平台都不行。如果进口海鲜没有批发市场，博克斯马鲜生能这么快供货吗？不能！所以只说线上平台是不全面的。

到现在，大家都想把自己的事业做成平台，从中获利，其实是不现实的。未来零售业大致可以分为三类:第一类是做平台，线上线下融合，吸引各类商家，繁华热闹，各取所需；第二类以产品供应链为主，有深度的产品设计开发能力，有广泛的供应链合作，可以“叫走”供应商；第三类是利用供应商的产品在平台上做生意的人。大部分商人都是这种类型，只要按规定经营就能获得体面的收入。当然，这并不排除一级企业和二级企业的融合，但毕竟各有各的基础。

平台只是一种形式，产品和服务是神。如果不能做好产品和服务，你说的是什么平台和新零售？

前面说过，新零售的另一面是效率导向，烧钱永远是有限的，提高效率是根本。大致有三种方式:

一是优化，比如运营和物流的优化，内部组织结构和人员的优化，门店商品和服务的优化，信息和管理流程的优化；

二是转型，将传统模式转变为新模式。比如大卖场的货架会减少，活动区会增加，就餐区会扩大。未来，大卖场可能会变成以食品为主的“餐饮市场”，比如便利店。有可能从目前主要销售商品的店铺转型为“服务站”，成为服务“固定移动客户”的实体平台；

第三，拓展，在原有业务的基础上，通过用户资源的共享，不断延伸品牌和业务，如开始的瓶装水、牛奶、绿植、蔬菜、大米、休闲旅游、团购配送等等。仍然需要快速性，这应该意味着“连续迭代”和用更有效的系统、技术和方法实现。消除库存也是提高效率的重要表现。对于“入场费主导”的传统零售商，或者说对于电商来说，只要做零售，如果能有巨大的销售额，有效控制库存，实现高效配送，那就是新效率的新零售。

我觉得，对于B2C，也就是对于不成熟的消费者来说，讲故事还是可以的。所以我们商人习惯于“故事线”，用故事迷惑消费者。随着消费者越来越成熟理性，简单的故事已经不能打动消费者，内容、场景、价值才是最根本的东西。即使在粉丝流行、网红流行的时代，粉丝也是五花八门，不是“一刀切”的大师。对于B2B来说，每个人都有一个判断市值的标准，一切都很理性，讲故事忽悠投资人的时代基本结束了。更何况对于实体零售商来说，讲故事并不是他们的强项。对于实体零售商来说，合作过程中有三点特别重要:

与缺乏外部流量的纯电商合作时要特别谨慎。事实上，许多创新都是基于“伪需求”，在伪需求基础上扩展的新格式和服务是无法持续的。这从O2O行业的死亡名单就可以看出来。

对于格式好但缺乏资金、技术、营销经验和实力的公司来说，与强大的电商平台合作，甚至兼并，也是创业者的好结局。创业者可以选择退出或者继续在更大的平台上经营自己的事业。

对于有资源但缺乏创新和良好机制的国有商业集团来说，通过外部力量的冲击，使自己更有活力，更贴近市场，即使受到新进入者的控制，也是最好的选择，从而实现国家的后退和人民的前进。

任何合作都要端正心态，虚心接受市场的合作伙伴，共同推动形成新的高效零售生态，共享合作成果。

小格式:想象力丰富空

生鲜店、便利店等小生意想象力很大空，尤其是便利店，大家总觉得可以做更多的事情。但实际上，便利店在中国并不是一种主导的零售业态，只是一种补充业态。至于社区，并不是所有的社区便利店都有良好的经营业绩。社区经营最基本的功能就是解决“吃、煮、喝”汤的问题。在此基础上，适当配置一些居民急需解决的服务问题，如居家养老、生死问候等

便利店作为实体零售业，不仅可以提供便利服务，还可以通过互联网平台拓展业务。为此，淘宝、JD.COM等大平台都尝试与小杂货店结盟，与小业态建立O2O联盟。我觉得，这个事情做好了，可以让中国零售业发生根本性的转折。目前中国几乎所有的零售业态在国外都有介绍，但是走了一遍大街小巷，发现发达国家的大小店铺都是货真价实，服务周到，环境干净舒适。但是中国零售业的大小店铺之间，传统与现代之间，城市与农村之间的差距太大了。通过大平台带动小店的整合，有可能彻底改变小店混乱的面貌。这将是中国零售业继连锁、移动之后的第三次革命。

世界上有许多小企业的成功经验，中国也有一些成功的案例。比如安徽合肥“生鲜传奇”创始人王伟，就主张发展以社区为基础的生鲜经营。

经过20多年的发展，中国的超市已经呈现出差异化的格局。业内普遍认为新鲜感和餐饮是基本发展趋势，但如何实施需要在实践中探索。

由于食品结构和生产方式的不同，国内外超市的面积也不同。我们发现，过去利润最高的标准超市，已经开始亏损了。可能房租高，可能空不够，粘性差，很难吸引客户。那么，在中国，有多少超市更有发展前景呢？

以下是几个行业大咖的观点摘录:

乐城有限公司总经理王伟认为，开小盘发展得不错，比标准店小，比便利店大，类似于之前在上海开的婺源折扣店。但是王伟的店比较注重生鲜品和休闲品，离顾客比较近。

市超市总裁崔说，最麻烦的是500㎡的店，建不了厨房，讨不了顾客的口味，粘度差也没前途，至少1000㎡的面积。

张表示，1000㎡强化生鲜的精品店和超市前景广阔。国外的小店很多，但是中国人口多，2000㎡的小区商铺还是不能满足消费者的需求。

王建峰认为，小型超市或便利店不受电子商务的影响，但可以取得很大进步，甚至可以利用电子商务与周围居民互动。面积1500㎡左右的“小或小”店最危险。

根据Lianshang.com的调查，34%的业内人士选择1000-2000平方米的商铺；300㎡占25%；2000-5000㎡占17%；500㎡占14%；5000-10000㎡小于8%。

从以上数据可以得出三点结论:一是我们不看好超市，主要是大卖场和综合超市；二是普遍看好小盘，但究竟是300m ^ 2还是500m ^ 2有争议，需要实践；第三，有人认为1000-2000㎡规模的店铺将是未来的主力店铺，也有人认为小业态、小商圈的社区店铺更有吸引力。但由于中国幅员辽阔，消费差异巨大，各种格式都会有一定的生存空。

生意就像一棵树，根是根，干是身，叶是形，荫是果。有些商人画了一棵有树荫的大树，看起来很体面，但毕竟不能像真正的树一样在土壤中生根、呼吸、茁壮成长。零售平台不能涂颜料，要靠零售商努力种树、树叶、遮荫。这就是新零售的本质。