前置仓 前置仓的两个起源和五个终极追问

现在说到前仓，首先想到的就是生鲜零售，这已经成为一个相关词汇。但是，如果我们回顾一下前仓的发展历史，就会发现最早做前仓的企业并不是生鲜零售企业。

预仓储最早起源于mainland China服装企业为解决库存压力而采用的一种方式。比如Vipshop就采用了前仓模式。另外，在物流行业，已经有了微仓库和云仓库，也有创业公司致力于做B2B供应链服务。这些仓库比市中心仓库小，但主要服务对象还是小B客户，为情侣老婆店、便利店、杂货店配货。

可以看出，前置仓的早期发展更多的是基于物流配送需求的改变。虽然形式类似于今天的前置仓，但主要功能还是TO B服务。换句话说，这些存储设施本质上是仓库或成本中心，没有独立的盈亏平衡考虑。它的功能和特点与我们今天所说的前仓有很大的不同。

前仓的第一个特点是，它是一个独立核算单位，力求自负盈亏，需要计算投入产出。

当时前端仓库或者云仓库的作用是缩短配送距离，提高用户体验。但是，物流和仓储的关键指标，库存周转率，可能不会有太大的提高。品类方面，今天的生鲜品主品类不会涉及到Vipshop对于B2B供应链公司，也是避免的，比例越低越好，因为库存周转慢，温度越低，保货时间越短，损失越大。

那么，为什么现在生鲜商品可以成为前仓的主要商品呢？稍后我们会分析。

但回顾这段历史并非毫无意义。这段历史决定了前仓曾经有两个基因:

首先是基于电子商务的基因。很多期货仓行业的交易员都有电子商务的经验，所以我们在期货仓未来的运营中可以看到很多电子商务运营的影子。

二是物流服务的基因。物流的TO小b和TO C配送服务本质上是基于即时配送的物流服务，需要熟悉社区场景的痛点和需求。丁咚杂货店购物的前身是丁咚社区，这绝非偶然。

一个

为什么物流人不乐观

近日，一位物流行业顾问在视频中谈到了自己对前仓的看法。最核心的一点是，单个企业做前置仓绝对是个坑，不可能平衡收益。他认为前端仓库最终要社会化共享，才能盈利。

这段话很有意思，且不说这个观点是否正确，至少代表了物流行业的观点。这也说明前面仓库的物流基因不可忽视。

既然前面的仓库叫仓库，为什么做物流的人不那么喜欢这种模式？这大概从物流逻辑开始。

其实物流行业的基本逻辑就是形成一个容量网络，然后追求整个网络的效率最大，成本最低。任何行业都追求高效率和低成本，但在物流行业的逻辑中，网络布局本身的合理性更重要。

因为是基于网络布局的思路，物流企业会更加注重网络配送的合理性。在这种情况下，一个网络是自建还是自有不是最重要的，最重要的是整个网络的效率。所以，与零售业相比，物流业实际上是一个链式结构，上下游更容易形成相互合作，而不是零和博弈。

所以，当他们带着这种思维看着前面的仓库时，真的觉得无法理解。不管小仓库管理难度如何，从规模的角度来说，他们也认为小仓库的投入产出很难计算。

最大的区别在于，任何一个物流网络中，不同网点之间都存在互补效应。而前仓的配送逻辑更像是门店的逻辑，仓库之间没有对应关系。

虽然对于一个大仓库来说，这些小仓库可以在城市中形成共同的配送，但它们仍然放弃了物流网络的最大优势。目前由此带来的问题是单个仓库的性能和人工成本更高。

所以物流人提出的集约化共享的理念，其实是有利于远期仓库未来的发展的，虽然可能没有必要去颠覆现在单一企业独立做远期仓库的方式。

但物流视角的局限性在于，他们实际上是在相对广泛的粒度上观察商品，统称为商品。在以前仓为代表的新零售时代，商品被称为商品更为合适。还有一点是，前仓服务模式的改变会带来消费者消费频率的变化，而不是固定的频率。所以考虑前仓，还是要考虑电商的基因。

2

电子商务基因

发扬预仓模式，天天推生鲜电商优化生鲜。

日报友贤成立于2014年，是国内最早做预储的公司之一，也是目前历史最长的公司。在早期，一些与每日溢价新鲜一起担任前沿职位的公司已经退出了历史舞台。

根据《游仙日报》提供的数据。日常卓越和新鲜的模式经历了两次迭代。第一代前仓面积100-150平米左右，SKU数1000+。

第二代前仓的前仓面积扩大到300 ㎡至400 ㎡, SKU数达到3000+。同时，2.0版中的前仓分为常温区、冷藏区、冷冻区、用餐区、咖啡区、鲜活区等独立区域，为用户提供多场景、全方位的商品服务。

目前，全国21个省市共有1000多个预仓库。主要分布在一二线城市。

未来尤仙日报会有第三代仓库，实现少人化、模块化、智能化的技术。仓库相当于一个BOX，利用机械臂实现无人分拣，为进一步扩展提供模块化、可移动的支撑。这个版本预计今年6月在深圳发布。

2018年下半年，在新零售中其他热门曲目逐渐冷却后，仓前模式突然开始爆发。一方面是资本驱动。另一方面，随着消费的升级，新鲜市场，尤其是城市白领，开始有强烈的升级需求。这种升级需求主要表现在两个方面。一方面，对于稳定质量的需求，白领没有太多时间去仔细选择或关心价格。第二是方便的需要。他们时间短，大城市街道复杂，通勤时间太长，需要更方便的一站式解决方案。

客观来说，便利店是以便利需求为重点的基本零售业态。然而，便利店普遍认为，在便利店现有的盈利模式下，新鲜食品很难兼容，因此对便利店的回避提供了一个市场/[/k0/】。此外，市面上还有生鲜超市，比如“生鲜传奇”、“一品生鲜”，可以保证上述第一种品质的稳定性，但在第二种品质上还是达不到完美。

结果，丁咚杂货店购物最近出现在上海，普普超市出现在福州。这两家超市分别出现在盒马大本营和永辉的发源地，近半年受到市场的广泛关注。

丁咚的杂货店购物引起了外界的广泛关注，这与今日之都徐新、资本合伙人、沃尔玛中国前总裁陈的大力推荐，以及Box马先生后羿的点评有关。但也说明它的模式有一些特色。

根据海通证券的研究报告《丁咚在社区购买食品的案例分析》，大约有200种蔬菜、40种豆制品、100种水果、180-220种肉、禽、蛋，不到100种海鲜、水产品，其余为调味品、干货、日用品等非高频产品。从这个结构可以看出，蔬菜类是APP上获取用户的核心类别，其次是肉、禽、蛋，基本可以满足烹饪时肉菜的搭配，其他类别都是围绕厨房烹饪场景。这种模式被投资女王徐新称为“应用+市场模式”。

换句话说，如果说丁咚的杂货店购物模式有什么特点的话，那就是“类别杀手”模式在江湖上重现。本质上，丁咚的杂货购物是杂货购物领域的一个类别杀手。

品类杀手是零售名词，线下现象级品类杀手是宜家和迪卡侬，这两家被认为是最不怕电商的零售商。而在线电子商务时代，在线类别杀手主要以垂直电子商务的形式存在。在大平台赢者通吃的游戏下，几乎全部死伤。

那么从目前业内的观察来看，主流观点是以丁咚社区团队为团队的丁咚杂货店购物团队在商品、供应链、价格等基本要素上并不是特别突出，但是其用户体验非常好，可以达到回购率。也就是说，在现阶段，丁咚杂货店提供的产品本质上是针对厨房场景的食品购物服务，其配送团队以退伍军人为骨干。

此外，在杂货店购物的早期阶段，丁咚只深入到一两个主要城市。在高密度网点的支撑下，其团队执行能力和供应链能力更容易发挥其有效性。例如，丁咚杂货店购物前许多仓库的实际配送半径只有1公里，这不仅降低了配送成本，而且提高了仓库的周转效率。

具体数据方面，截至2019年5月，全国共有前置仓库345个，分布在上海、杭州、无锡等华东城市。单个仓库面积300平米左右，每个仓库1,500 SKUs，客户单价在55元左右。

另一个引起业内关注的是来自福州的普普超市。因为普普超市很低调，外界对它的了解较少。目前已知的信息是，其模式从一开始就是线上生鲜超市的组合，其品类不仅包括生鲜食品，还包括一些百货商店。目前有34个前置仓库，面积较大，400-500平方米。有3000多个SKU。据媒体分析，客户单价在80元左右。

普普超市之所以引起业界的关注，最重要的一个原因是，当有了一个整合电子商务的超级平台，并且赢家通吃的规则牢固确立的时候，为什么会有这样一个整合的网上超市？又被资本追捧？