华为文化理念八个字 华为企业文化建设管理是这样落地的

1.华为的企业文化是什么？华为的企业文化是什么？据任解释:华为的企业文化是一颗包容的洋葱，不断吸收别人优秀的企业文化建设管理，把自己的企业文化建设管理做大做强；华为的企业文化是可可西里的电影和残疾人观世音菩萨的表演，概括为“追求完美，无私奉献”八个字，是华为倡导的企业文化建设管理 有人得出结论，华为的企业文化建设管理有四个特点:一是嗅觉敏锐，时刻关注外部机会，闻肉比别人快半步；二、攻击感强，一旦闻到这种气味，本能的冲上去，不讨论，不开会，不汇报；第三，冲上来的不是狼，而是一群讲团队精神的狼；第四，团队冲上去，不是一群蜜蜂，而是分工合作，有大攻击，有二次攻击，甚至有牺牲 2005年，华为确实搞了个乱七八糟的计划。一线营销人员是狼，攻击城市，扑向城市 总部的这些人很尴尬，为狼的攻击提供了有力的信息 华为是一家以奋斗为导向的公司，这决定了以奋斗为主题的企业文化建设管理 华为的一切制度政策都是靠奋斗定位的。不会奋斗的不是华为人，会被淘汰 华为建立的各种制度的基本假设是员工努力，公司绝对不会让雷锋吃亏 任说，人性本就懒惰，谁不想安逸 什么是伟大？邓小平是伟大的 邓小平发动了改革开放，于是他发动了改革开放，与中国十几亿人作战。邓小平站了起来，为中国的发展带来了美好的未来。至少这30年发展的很好 我们通过努力把企业做大了。一旦企业做大了，企业文化建设的管理就变质了 大家都觉得公司亏待自己了。都觉得公司工资少，股份少，晋升慢 我们发现很多高端企业看到了大楼倒塌，这是企业文化建设管理的问题 所以华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思 第二个意思，为什么要奋斗？华为也有这个顾虑 因为华为现在是国际公司，本土员工占市场70%，很多华为高管觉得和中国人和外国人谈奋斗是可以的。一个外国人能认同华为的企业文化吗，他的本地化员工、美国人、印度人和非洲人能理解华为的企业文化吗 原来外国人比华为人更能认同华为的企业文化 任说，有三句话经常挂在嘴边:第一，以客户为中心；第二，以奋斗者为基础；第三，长期坚持艰苦奋斗 他说，这是华为成功的秘诀 在华为，我们坚决淘汰那些以客户为中心看老板的人。这些人就是华为大楼的拆迁。这些人看上你是为了最大化他的个人利益 以客户为中心不是口号。华为是如何实施这个基本主张的？它是通过系统和过程成为每个人的独立行动 华为本身就是一个奋斗者，所以它长期坚持以奋斗者为导向 至于什么时候努力，没有限制。事实上，一家公司在商业模式和基本模式形成后，会不断复制 20多年来，华为之所以能走到今天，靠的就是以上三条成功经验，这才是华为比竞争对手做得稍微好一点的真正原因 华为未来一定会成功。继续这样做就是这么简单 到目前为止，华为的六大核心价值观(以客户为中心、努力工作、团队合作、诚实、开放、自我批评)还没有最终确定，在华为的内网上还在讨论。2.华为的企业文化是这样的。华为的企业文化传播来自体制，而不仅仅来自任。任的实力也有限。他的影响也是有半径曲线的，体系没有边界。这个系统可以管理七八百人，七八千人，几十万人。因此，企业文化建设管理的核心问题是企业文化建设管理的落地，而企业文化建设管理靠的是什么。 前期靠的是老板和一些关键人物。在后期，当你的员工越来越复杂的时候，就要看系统了 首先是建立企业家精神 明确企业文化建设的管理，但要在墙上贴标语 华为渴望什么？追求什么？提倡什么？反对什么？都是华为展示的。 让员工认同华为的企业文化，而不是让员工去琢磨华为的企业文化 核心是规范和管理不同层次的员工，带领大家朝着华为向往的方向发展 第二，高级管理层以身作则 俗话说，鱼开始发臭了，我们必须让员工知道经理是怎么想和做的 在这一点上，以任为代表的高管是真正忠诚的，相信自己的企业文化建设管理，这是企业文化建设管理的重要组成部分 如果高层在背叛自己的企业文化建设管理，下级怎么会认同呢？任还没有专门的司机和专车。他说我要有专门的司机，董事长一定要有。董事长有公司这些高层EMT成员，EMT有。那些大大小小的官员是不平衡的。华为已经成为一个团队 任的手机通讯，到了月底，还得做一件事，打印出他的手机通话记录。他的手机账单和卫生纸一样长。任郑飞带着老花镜。这个联系是给他老婆的，不能报销。这个电话是打给他自己家的。私事不能报销。 有人说他是作秀，但他已经划了八年了。对于一个划了八年的人，你觉得他的良心是什么？三是全体员工的普及和传承 企业文化是一个系统工程，这绝不是说有企业文化建设管理，这是一种投机取巧的想法 华为企业文化的普及和传承，不是靠一个基本规律，也不是靠老板以身作则。华为很多员工都没见过老板 华为的企业文化建设管理传承依靠制度杠杆，迫使每一个华为人都有企业文化建设管理 华为的企业文化建设管理主要是通过企业文化建设管理系统来传递，而不是通过人来传递 最重要的作用是依靠华为的劳动态度评估，形成机制 人力资源最基本的出发点是利益。只要你关注利益，就有办法改变你 对于不注重利益的人，企业文化建设管理什么都不做，人力资源管理什么都不做 华为人除非不想要利益，否则不得不关注华为的企业文化 关注自己的利益是人的天然弱点，华为的管理是建立在人对自身利益的追求之上的 如果不能融入华为的企业文化建设管理，你就是那些无私无欲的人，但这样的人很少 第四是通过机构牵引 华为的企业文化建设管理没有落地是因为有基本法，任也没有落地是因为没有专车 华为企业文化建设管理的核心和关键是通过系统使企业文化建设管理落地。华为的体系为华为的企业文化提供了强有力的支撑，能够成为一个在地球上生长的活的、有活力的企业文化建设管理 华为的基本守则是一本很厚的书，里面有各种基本的行为准则 行为准则不是关于性能，而是关于成为华为人最基本的规范 比如:着装，坐电梯让客人先走，让女士先走；草稿纸正反面行为准则 华为坚持企业文化的培育，认可机会、鼓励和良好回报；怀疑论者被激发，反对者被孤立 那些不遵循公司管理的企业文化建设最终会显得非常孤立 这样就形成了一个机制，大家都在往前冲。你不好意思原地踏步甚至跑回来，这样企业文化建设的管理就有保障了 好的企业文化建设管理会吸引更多的人加入，孤独的人最终会选择流出 3.华为企业文化评估。华为的企业文化建设管理是考核，不是推广；不是训练出来的，而是被逼出来的 通过对这一制度的考察，大家真正认同了企业文化建设的管理 劳动态度考核一视同仁，从老板到基层员工，任也不例外 华为的劳动态度评估采用关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来纠正你是否有这个非常好的评估 一个基层员工说我特别负责。主管拿出关键事件记录，给你一个某日某月某日的任务。你忘了你造成了多少后果。这难道不是不负责任的，关键事件法，这是他对企业文化建设管理的评估吗 你多久参加一次考试？每季度考一次，一年考五次 第五次是总评，给出总分。今年的劳动态度如何？考完试该怎么办？截至今年，华为已经考了12年 劳动态度评估在华为已经存在12年了 考完试该怎么办？评估结果与养老金挂钩 养老金不是主要看你在华为的工龄，而是看你在华为的劳动态度考核结果，还要看升职 评估与个人兴趣直接相关。同时，作为确定工资(主要是加薪)，拿多少奖金，拿多少股份(华为因为员工持股)，今年给你分配多少股份，都和劳动态度的考核有关，产生了一个机制。 当然，并不是所有人都认同华为的企业文化 华为的假设是，你不同意没关系，但是我们给你一种力量让你同意；而且，让你成为一个有意识的行动 这里的机制是什么？你可以反对华为的企业文化建设管理，你可以不同意华为的企业文化建设管理，你可以讨厌华为的企业文化建设管理。没问题。但是你讨厌养老金吗？你讨厌升职吗？你讨厌机会吗？你讨厌公司奖金和股本吗？我觉得大部分人不会讨厌，不然他不会来华为 华为的企业文化建设管理支持主要依靠制度、奖金和股本 为什么有些企业的企业文化建设管理不好？因为认同企业文化建设管理的人总是吃亏 谁认同谁就输了，谁也认同公司的企业文化建设管理，背叛成为趋势，谁会在一线为客户努力 华为考核的最终目的是不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报，不偷懒者受到惩罚 用制度培养优秀的企业文化，而不仅仅是用道德和说教。相信制度的力量和优秀企业文化建设管理的力量