创意家电 小熊电器：创意小家电第一股是如何炼成的？

8月23日，“小雄电器”首次在深交所上市。从一台酸奶机开始，小雄电器经过13年的发展，正式成为“创意小家电第一份额”，也成为大多数年轻消费者对于“创意小家电”的认知代名词。

小雄电器创始人李易峰承认，小雄电器在其成长期有一定的时代红利，如电商的新渠道红利、以80后人群为起点的新人群红利、新创意小家电的品类红利。但是单纯的外部市场机会并不能完全概括这个新上市企业的成长路径。

36氪最近和李易峰谈了小雄电气在市场红利之外的“内功修炼”。

切入“不只是需要”

小雄电气的第一个产品是酸奶机。令李易峰惊讶的是，这台酸奶机一年就卖出了数百万台。酸奶机之所以出人意料，是因为对于小雄电气来说，在资金量不足的情况下，首先要检验水市场的存在性。

销量百万台之后，团队开始有意识的回顾和思考，发现家电行业迎来了自己的转型期，“如何满足新人的细分需求”肯定是下一个机会主题。

酸奶机和过去的家电最大的区别在于，它满足了一种非刚刚需要的需求。

电风扇、电饭煲、电磁炉等刚刚需要的品类是第一代小家电品牌的品类，因为这些产品刚进入市场的时候，核心需要帮助用户解决生活便利性的问题，他们的目标用户群体更注重产品。耐用性和实用性，而当80后消费群体开始进入家电市场时，除了耐用性，上一代消费者对家电的需求也开始呈现出“从无到有”、“从无到优”的趋势，当刚刚需要品类的家电品牌相当成熟时，对于创业团队来说，要找到足够强大的差异化切入市场。这个区别是为了解决对“优秀”的需求。

“优秀”可以从需求满足的多样性和产品升级两个维度来理解。

所以酸奶机带给团队的第一个启示就是，80后的年轻人愿意为这种“小生活”买单，而年轻人愿意买单的前提是这些产品刚好满足“好用不贵”的条件，这才是产品升级的初衷和目标。

虽然酸奶机不是小雄电器的第一款，但之所以能被小雄引爆，在于团队对酸奶机的改进。由于李易峰是研发出身，团队在功能和体验上做了改进，同时通过成本的优化，原本在礼品渠道以300-500元的价格流通的酸奶机，达到了足够贴近百姓的“100元以下”的价格，从而真正推动了酸奶机市场。

李易峰总结了小雄电器成立之初面临的市场形势:“非主流人群在非主流渠道购买非主流产品”。这其实是我们看待新消费的一大逻辑:新人群背后的新需求带来增量市场，新渠道的诞生帮助品牌快速到达目标用户。

小雄电器以淘宝为切入点，选择电子商务作为“新渠道”或“非主流渠道”，先构建网上销售网络。小雄电气抓住电子商务的发展，较早通过互联网渠道在目标用户中形成品牌声音。电子商务基因也影响了小雄电气的产品重叠和创新之路。

产品驱动

在小雄电气成立和成长的初期，“互联网思维”这个词还没有被发明出来，但是如果我们看看小雄电气的产品开发逻辑和思维，就会发现这个产品驱动的团队其实在做迭代，就像做互联网产品一样。

“非刚需品类”是指一个产品要想在市场层面取得成功，对用户的市场洞察是核心关键点，而小家电行业本身并没有很强的技术壁垒，因此挖掘和优化需求尤为重要。

以煮蛋器为例。

国内市场的蛋炒锅卖家，最早是为海外品牌服务的代工厂或者外商，他们也在国内销售自己的出口产品，但是销量比较少。

“中国人吃鸡蛋的习惯不会变，但是为什么这种产品在中国市场做不到呢？”这是小雄电气团队发现的一个问题。很快，他们得出了答案:国内外用餐习惯的差异决定了现有的煮蛋器产品在国内市场难以推广。

在国外，鸡蛋作为其他成分存在。所以刚开始的时候，煮蛋器只是简单的在上面蒸鸡蛋，完全是蒸全蛋。但是中国人对鸡蛋的需求是早餐需求，除了全蛋和蛋羹。后来研究小组发现，除了早上吃鸡蛋，大家还经常要吃红薯、玉米和速冻饺子、包子等。，于是原来的蛋锅一层用高分加了两层，第二层可以煮一些其他的。

一个简单的煮蛋器已经从一个没有基础的“出口到国内销售”的产品变成了一个中国的早餐机，年销售量达到几百万台。“如果你只是像国外一样把它做成一个辅助工具，那它就是一个很小的产品，但我们把它当成一个早餐用具，是一个刚刚需要的品类。”李易峰提到。

无论是煮蛋器还是酸奶机，这些都是我们观察小雄电器的视角。总的来说，团队每年向市场推出100多种新产品。在这些新产品中，对原有产品的优化占了比较大的比重，也包括了新品类的拓展和原有品类的细分，使产品能够满足不同场景下不同人群的需求。

在工业互联网背景下，“柔性制造”成为热门话题，这其实是几乎所有消费品企业的共同需求:如何平衡产品库存管理和产品快速迭代，尤其是在多品类、多SKU的情况下。为了实现这一点，除了制造端的技术升级，更现实的要求是团队需要保证这些产品是市场所需要的。

据了解，小雄电气前端运营团队非常重要的一部分就是数据分析。网上数据海量，系统分析后的数据反馈给R&D和生产，确保所有计划都有数据支撑，自然可以降低市场风险。

因此，小雄电器的产品，无论是上面举例说明的蛋锅升级，还是团队从当代青年生活的角度开发产品特色，都是基于数据分析中的细分需求挖掘。

李易峰将小雄电气定义为产品驱动的品牌和团队。因此，在小雄电气，为了保持团队的“活跃度”，开发团队每年都在不断加强。“在人员配备方面，我们有其他岗位的人员规划预算，但我们的工程技术人员并不有限。我们对研发没有限制。我们希望招聘更多的技术人员，发展更快。”

从“好产品”到“好品牌”

中国作为“世界工厂”的成熟制造能力背后，是缺乏“品牌力”。一个普遍现象是，一个品类的崛起，往往会给制造业端带来红利。但在品类成熟后，巨头们“吃肉”，只有制造能力却无法通过品牌形成话语权的玩家，不得不退出舞台。

李易峰告诉36氪，自从小雄电器成立以来，他有强烈的品牌意识。对此，他的理解是，一个品牌最大的特点就是能与用户互动，这是一个系统工程。比如一方面是通过品类延伸不断满足需求，承接用户流量，也值得团队从品类延伸到视觉和传播调性的努力，逐步构建系统的差异化。

“品牌力”带来的好处是肉眼可见的:至少对小雄电器的用户来说，他们不会把小雄电器限制在一个酸奶机和煮蛋器品牌。当团队想要扩展类别时，用户会根据他们对品牌的认可对新产品有足够的信任。

新零售背景下，线下渠道需要有自己流量的品牌作为“新内容”加入。此时，无论是线上线下的联动，还是品牌效应，都让小雄电气占据了优势。

大量资本供应链投资的价值

从2014年开始，小雄在原有工厂的基础上，开始大力建设工厂。目前，小雄有五家工厂，各有相对独立的运营团队和工厂实体。

为什么厂方的投入很重要，很有必要？更进一步的问题是，大资金投入对于一个工业品牌企业意味着什么？

最直接的考虑:与单纯的与外部供应链合作相比，自有工厂可以使小雄对产品有更强的控制力，例如，根据产品销售的淡季灵活分配生产能力，让每个类别都有专业的工厂负载，以确保其运营效率和质量。

从更长远的角度来看，当新渠道、新流量、新人承载着品牌爆发的巨大机遇时，对于所有创业者来说，除了关注当下，还需要什么样的能力去把握未来的市场机器？李易峰认为，贝尔斯登的稳步发展与该团队为建立自己的制造能力和工厂所做的不懈努力有很大关系。“作为一个企业，肯定是一个挑战更大的地方，所以重视和建设是有价值的。大家都说未来制造难，所以自身的制造能力可以帮助品牌打造最高的壁垒”。

回到我们一开始提到的，单纯的外部市场机会当然不能完全概括一个大型企业的成长路径:作为初创企业，小雄通过产品驱动在小家电市场获得了自己的生存能力。在电子商务环境下，高效的产品运营体系帮助团队快速响应市场需求，品牌层面的建设帮助小雄完成用户沉淀。

在下一阶段，“产品+渠道+品牌+制造”的系统能力建设是小雄的重点。李易峰提到，“如果只考虑某个层面的某个品牌的建设，应该考虑很多，但是如果是系统性的，那么在提高能力的同时，多方面的努力就会变得更简单。”