互联网建设 互联网＋时代下，如何做好产品建设？

由“人人都是产品经理”和腾讯讲堂联合主办的2017中国产品经理大会如期在深圳宝丽坊国际博览中心举行。饿了么，联合创始人&:产品负责人@王元结合自己饿了么的产品体验，先跟我们分析了互联网前半段和后半段的产品差异；其次，从商业模式上解释饿了么产品架构，总结产品构建的三个阶段；最后，我分享了产品团队在组织中的经验。

本文是对2017中国产品经理大会深圳站嘉宾的总结

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分享嘉宾:饿了么联合创始人&产品负责人@王元

嘉宾分享视频已放在起点会员频道免费观看。详情请戳:https://vip.qidianla.com/course/detail/5li0j.html

以下内容为嘉宾分享记录，由大家按照嘉宾分享内容组织为产品经理社区@Ella，编辑已修改，已得到嘉宾确认:

在我们正式开始之前，让我们回顾一下互联网的历史。

互联网的历史:

前半段和后半段

如果用一条线把整个互联网历史分成两部分，前半部分和后半部分，前半部分的产品是什么？

在互联网的前半部分，信息服务基本上是满足沟通、社交和娱乐需求的核心，以及一些基于工具的产品。互联网的后半部分，有几大类与大家的生活息息相关:电子商务、酒店旅游、生活服务等。美团外卖、大众点评、滴滴出行都属于这些；还有互联网医疗，互联网金融等等。

这些公司有一个共同点:利用互联网作为武器，改造已经存在多年的实体行业，从而提高整个行业的效率。

比较这两种类型的产品(前半部分和后半部分)，有几个区别:

1.产品能否完成闭环服务？

前半段的产品可以是完全闭环的，即产品、服务和用户在本公司提供的服务中有一个完整的闭环，并且都封装在本产品中。

比如:百度是典型的互联网工具，他们提供的服务是信息检索。PC网站和APP都可以完成这个闭环，不需要其他任何东西。

微博类似微信，今天有头条。产品可以完全完成闭环服务。

然而，在互联网加的后半部分，这个闭环无法建立——单一产品无法完成闭环服务。

比如饿了么，提供了一个服务链:用户选择自己想吃的东西，下订单(这个阶段还在产品服务范围内，但这还不是整个服务)，其次是餐厅接单，处理订单，然后外卖送用户——这是一个完整的服务闭环，后一阶段更多的是线下业务运营，而不是产品。

2.公司的资源都是围绕什么配置的？

传统互联网公司专注于产品。产品部门集中了公司的核心资源，整个公司的资源围绕产品进行配置。

在互联网internet plus)时代，它更多的是一项由商业主导的运营业务。业务团队是公司的核心，整个公司的资源都是围绕业务来配置的。

3.不确定性和确定性

传统互联网公司面临不确定性，因为它们以产品为中心。他们需要传播创新，不断研究市场，看用户能不能找出什么样的模式，想出什么样的功能能击中用户痛点，从而聚集更多的用户。

但是，对于像饿了么这样的互联网加公司来说，产品解决方案更多的是一个确定性的问题——业务已经在运营，产品需要从下单、接单、送餐的一定逻辑来构建信息系统。提高整个业务运营的效率；还有更多要做的确定性实现。

4.不同的产品系列

传统互联网产品更多的是面向用户的产品，比如百度、今日头条、微信、输入法、浏览器等等。

产品是什么？是PC，APP，微信官方账号等等的网站。

在互联网加的公司里，这绝对不是产品的全部意义，你要做的是外部网络的延伸。

在饿了么这样的公司，一套完整的操作系统不仅包括面向用户的APP，还为商家、骑手、销售人员、内部运营团队提供了一套系统——这些系统就是产品，甚至比面向用户的东西更重要。

我们先提出一个观点:

互联网plus时代，业务运营的每一个环节都被抽象建模，形成了一套符合业务闭环运营的信息系统，称为产品。

这是像饿了么这种业务线公司产品的真谛，不仅仅是面向用户的APP。

如果有一天用户下单时不需要打开APP，而是直接通过语音进行交互(比如告诉Siri“我想点外卖”)，那么我们的APP就不存在了。

APP不存在，是不是意味着我们不用造产品了？

不是。

即使APP不存在，我们还是需要构建很多产品——比如上面提到的很多系统:商家的，BD的，骑手的，运营的等等。

案例研究:

互联网加时代下如何做产品建设

饿的时候我们在做产品的时候有一个纲领性思维:互联网加时代下的产品建设要从商业模式出发，脱离商业模式，脱离商业运营，也就是纸上谈兵空。

我们外卖的具体商业模式是什么？

我们来做一个最简单的抽象，大致分为四个块:外部的业务模型，内部的流程、供给、转化、性能。

1.流量

获取更多用户的目标是用户数量和日常活动。

怎么实现？

我们有在线广告，有线地下素材铺设，消费者口碑传播，这些都可以增加我们的流量。

现阶段应该做什么样的产品建设？

现阶段产品建设比重小，主要是解决流量问题。做一些红包，分享红包等等来吸引和召回用户。

2.供应

这个环节是所有O2O业务的核心环节——平台必须有能提供服务的实用业务内容，用户才能来消费。

供应的目的很简单，就是平台能提供多少优质的店铺和商品。这个阶段的目标是提高这个内容的质量和数量。

这个阶段主要靠什么？

它其实是一个业务属性强、产品属性强的环节。

BD需要拜访客户，不断探索城市，不断打商圈，不断拜访商家，调出每一家线下店铺——这个动作需要一套高效的销售系统支撑，让销售管理好自己负责的客户、商圈、这些客户是什么。

这个阶段的产品建设主要是搭建中后台，以及供应链系统，商品结构是什么，店铺的属性是什么，销售的CRM工具是什么；还有商家这边怎么下单，怎么管理运营等等，都是解决货源的问题。

3.转换

转换的问题是打开APP找店下单(这是下单的转化率)。匹配流量和货源，转化为实际的交易订单——这个环节主要是在线，是产品的主战场。

这里的产品构造很好理解:搜索、推荐策略、交易留存、商家页面详情等。整个APP产品建设解决了转型问题。

4.符合

订单产生并不是终点，只有骑手把订单交付给用户受众，这个服务才算真正的闭环。

绩效的目标是绩效率和绩效质量。如果每天产生1000万个订单，30分钟能交付给用户多少个订单，比例越高越好。

那么它取决于什么呢？

商家接单，一个订单上来要处理，一个产品属性很强的商家端系统；骑手要接饭才能完成配送环节，这也是很强的商业属性，产品构造也很多:骑手的物流配送平台和智能调度都在这个环节。

一般来说，产品架构是这样的:从业务模型出发，架构产品有四个环节:流程、供给、转化、性能。

有三大产品领域:交易前台、交易后台、物流配送，每个产品领域都有特定的产品线:

交易前台:APP、applet、PC站等。用户直接联系，以及搜索、推荐、交易流程、后期担保等产品的建设。

交易背景:商户平台、销售CRM系统、系统商品、系统店铺、长期营销系统、合同系统、交易清算系统等

物流配送:物流代理平台、智能调度系统和骑手产品平台都是物流配送的领域

以上是互联网加时代下如何做产品建设，在人饿的时候已经从中做了具体的推演。

互联网+与传统互联网的区别

互联网plus公司生产的产品和大家之前接触过的行业产品差别很大，有几个误区:

注重面向用户的产品，而忽略整个业务运营体系。我们花了很多时间研究APP，如何设计界面，交互应该有多酷，长成什么样，等等；而这个与业务运营密切相关，直接为BD团队和骑手分发团队服务的系统，却没有花一点精力，这是最大的误区。

注重产品上的页面体验、交互细节、UI，而忽略业务逻辑和业务需求。

很多时候，我们说要创新。这个创新和那个创新都会有很多创新点，每个点的创意都是正确的；但是，如果这种点状创新带动了产品建设，仍然不能使整个产品系统化，提高效率——因为这些创新点并不是系统化的，并没有真正围绕商业运作的核心逻辑来构建。

当我们感到饥饿时，我们得出结论，产品构建有三个阶段:

第一阶段:工具应用层面

这个阶段是基于工具的产品。其实从想法到APP的阶段只是对业务流程进行抽象建模，完成信息化和在线化。

用户通过打电话给餐厅下订单，餐厅收集订单，然后发货；还是想把APP上上下下，单个骑手分发，把这个业务保持在线，简单做个APP？

在骑手阶段，可能我没有APP，也没有产品。我该怎么办？通过微信把订单发到微信，也可以完成这个跑单(微信里有很多这样的订单)。要不要把这个流程放到网上做APP？

这个阶段主要是功能设计，典型的应用属于这个工具级产品。

第二阶段:战略运作层面

在工具应用层面，是战略操作——在现有工具和功能智能上叠加操作规则和策略。

会员制，积分制等。，用一种产品化的运营理念把用户锁定在平台上，让用户不断在平台上下单——这叫战略运营。

那么，这个阶段看重什么能力呢？

数据思维——需要对数据非常敏感。有多少用户使用，使用习惯有什么区别，对市场结果负责等。

一旦达到这个水平，就需要直接对市场结果负责；因为它不仅是支撑业务的工具，还需要直接面对市场和用户，他直接负责公司的很多核心关键指标。

比如红包补贴策略，也是一个产品化的运营体系——给用户发什么样的红包，可以让我们的用户成长。

第三阶段:AI智能自动阶段

自动化的业务运营是通过算法、大数据和AI技术实现的。饿的时候也有这样的场景，比如搜索，推荐。有很强的算法和AI——你能猜到用户打开AI后喜欢吃什么吗？

某种程度上，产品和算法的完善程度决定了这里能下多少用户的订单。

再比如:智能调度。

如果没有智能调度，只有人工调度，就需要有配送站；这个配送站智能覆盖3-5公里周边，这个区域的订单由这个配送站完成。

在这个配送站，需要有一个调度员，调度员的经验会手动调度这些订单:哪个订单应该分配给骑手，这是调度员的工作。

有了智能调度，这个人就省了，整体效率会比以前高很多。

这是产品建设的第三个层面，为公司带来商业价值和效率。现阶段大数据和人工智能算法更多，这些能力的控制决定了数据智能能走多远。

为什么C端产品更注重产品体验的细节，而B端产品不？

b端产品更多的是一种生产工具和赚钱工具。比如一个工人买了一把锤子，这把锤子就是B端产品——它提高了工人的效率，帮助工人赚钱。

c端产品不一样，不盈利，但是花钱——用户花钱买东西，享受服务。

b端产品没有竞争压力。

举个例子，如果一个商家想要完成饥饿订单，就必须使用饥饿的B端产品——它没有其他的赚钱选择。

但是C端产品不一样，花钱买东西就是面对市场竞争，货比三家。

如果用户想吃饭，可以使用饿了么或者同行服务；也可以出去吃或者不吃。有很多选择。

这种情况下，B端产品是卖方市场，市场是卖方说了算；c端产品是买方市场，用户说了算，谁花钱谁就是上帝。

b端产品主要追求结构清晰，功能齐全，不做bug，满足业务运营；c端产品超越了这些，它可以打磨细节——当每个人的功能都一致的时候，用户会选择谁做的细节好。

这是有市场价值的，可以体现在市场竞争的影响上——用户选择的转化率会更高，订单会更多，B端商家会更满意。

综上所述，我们把精力放在B端产品和C端产品上，是为了提高产品细度带来的产品价值，提高幅度不同，即产品价值的产品细度弹性不同。

这可以用两条曲线来表示。如果我们只有有限的资源，那么把这个资源放到C端会带来更大的整体价值提升。

原因是什么？

b端产品没有选择也没有竞争，因为它被锁定在一个更高层次的价值网络——商家想做生意，想赚钱。

在这种情况下，B端产品可以相对不那么注重细节。

微信就是一个例子。即使微信的UI交互细节不太好(当然今天其实很好)，大家也不会离开，因为大家都被锁在一个巨大的社交网络里，每个人的迁移成本都是巨大的。

对C端产品有什么启发？

如何锁定用户？一旦能在平台上锁定更多用户，就能带来更大的价值。各种会员制，等级，积分都是套路。

产品团队的组织能力要求

最后，我想和大家分享一下我们在产品团队组织方面的经验，主要集中在三个方面，即业务理解、协同沟通、高效执行。

1.商业理解

我们应该对现有行业的商业逻辑保持敬畏。

任何一个产品经理入职后，首先要研究行业本身，观察线下的业务运营，对行业做研究。

2.协作沟通

每个公司都有很长的业务流程链。用户下单，涉及用户、商家、骑手等。，完成一个闭环服务涉及到很多角色；产品开发的功能依赖于线下业务运营，这个功能会有价值。

这种商业产品，这种长链沟通，对能力要求很高。

3.高效实施

在整个业务逻辑已经确定的情况下，如何做到极致？

还有很多创新空:谁表现更好？谁执行得快，谁就能在这个市场上获得竞争优势。

让产品服务于高效的业务和高质量的执行是对业务的最大帮助。

这些是我们对产品团队整体组织能力的总结。

现在上半年互联网已经结束，更多的是互联网武器的使用，用户的网络化思维改造每一个商业行业，这就是未来。在这种环境下，我们可以思考产品经理需要什么样的能力。