苏宁易购送货慢 专访苏宁小店总裁鲍俊伟：跑得快要死，太慢也得死

联商。com:2016年第一家苏宁店开业已经28个月了。在此期间，苏宁店经历了试点、定位确认、扩张三个阶段。

2017年，社区便利店开始流行，巨头们加大了发展社区业务的力度。当时苏宁店还没有下大功夫。4月，苏宁百货营销总监沈恒在接受联商采访时表示。苏宁成立社区便利店不是为了效仿，而是为了改善商业布局，扩大优势。转型以来，苏宁逐步形成了以苏宁易购网站为主，苏宁门店为辅，苏宁物流、苏宁金融为辅的零售格局。但在商业布局的最后一里，明显缺少苏宁，苏宁店的出现正好弥补了这个不足。

2017年12月，苏宁发布智能零售发展战略，张宣布2018年新开门店5000家，其中苏宁小门店1500家，苏宁3年新开门店1.5万家。张还表示，他将通过“租赁、建造和合并”来实现这一目标。随后，2018年4月3日，苏宁宣布全资收购上海迪亚田甜，并开始整合迪亚田甜。

苏宁百货总裁鲍今年1月接受媒体采访时承认，苏宁百货进入北上广等城市非常具有挑战性，主要是一线城市的店面租金、人工、物流和交通成本相对较高。显然，苏宁收购迪亚田甜的主要目的是为了促进苏宁在上海的门店布局。

“连上。com”了解到，苏宁集团现在已经确定了两大门店的门店模式，其中一家是苏宁的小门店。经过两年多的发展，形成了线下店中心和线上苏宁店APP双中心的体系。而线下苏宁店也催生了四种类型的店:解决家庭三餐消费问题的社区店，解决白领一日三餐问题的CBD店，地铁站、高铁站等客流较大区域的大型客运店、无人店。

近日，鲍接受了联商的专访。苏宁旗下的南京中山高尔夫酒店。他解释了苏宁小商店的定位和未来计划，它与传统便利店的优势和劣势，以及迪亚田甜的转型。他告诉联商。网了解到苏宁商城目前在苏宁的定位是阿里的淘宝和腾讯的微信。

一、在定位和规模上

“连上。com】:苏宁易购集团副董事长孙为民表示，小店其实是在用互联网思维运营，打造本地生活服务设施和本地互联网平台。苏宁想做什么小店？

鲍:在集团内部定位小店铺是一种平台策略，是以场景和入口围绕消费者。所以小店进入小区，必须进入小区大门左侧或右侧的1号、2号位置。在这个平台策略下，我们有两个中心，线下是小卖部中心，线上是苏宁小卖部APP中心，核心是用户可以在店里购买，也可以在线购买。

“连上。com】:平台模式的苏宁店能提供什么？

鲍:小店可以满足客户三种场景的需求。第一种是有店内场景，消费者可以在店内购买送到门口；第二个场景是基于我们的配送能力，1-3公里范围内的场景在这个场景投递半个小时或者一个小时；第三，半小时或者一小时送货不能涉及。通过苏宁易购的力量，实现上午买下午送，一天送两次，甚至一天送三次的及时性。

联商。苏宁有多少家商店？

鲍:我们在一月份正式开始了苏宁门店的扩张。目前有1200家店，预计7月31日前有1288家。

联商。com:1288这个数字是什么意思？

鲍:便利店有三种模式。第一个是昆仑饭店和易捷，都是加油站的便利店；第二种类似于广州的美一家和一些日本便利店，主要是翻牌店和加盟店；第三种是纯个体户。按照我们现在的速度，苏宁的小店数量应该是今年年底自营便利店中的第一。

联商。这些商店现在在哪里？

鲍:目前，苏宁门店分为四类:社区门店、CBD门店、大客流门店、无人门店。

其中社区店主要位于城市社区门口，面积100-250平方米，以一家三餐为主，有水果、蔬菜、肉类、食品、日用品，还有早餐、馒头等日常食品；

CBD门店主要位于写字楼和办公园区，面积100-250平方米。产品以精选为主，还包括一些特色小吃；

大客店主要位于高铁站和地铁站，甚至提供可消费的食物，如水果饮料等。目前，南京地铁一号线商铺已占32个地铁站，厦门地铁一号线已占35个地铁站，南昌地铁一号线已占14个地铁站，武汉已占10个地铁站。此外，苏宁店还拿下了北京南站项目；

无人商店除了人人都卖的标准产品外，还可以通过机械手臂的自动操作来销售冰淇淋、咖啡和关东煮。

“联商网”:听说张一直特别注重小店，他觉得量不够？

鲍:是的，但是我们必须先保证质量和数量，然后才能尽快扩大规模。

“连上。com】:说到质量保证，目前小店的投入成本和利润是多少？

鲍:一家店的投资成本在100万左右。目前有盈利店，也有亏损店，但整体情况不盈利。

“连上。com】:对于苏宁门店来说，规模重要还是利润重要？

鲍:其实小店看的是商业模式，其核心商业模式在于用户的获取能力、与用户复制的能力、用户的活动，这些都是核心价值。

“连上。com”:所以现在的利润不是第一？

鲍:应该说利润不是问题。

联商。com:有利润计划表吗？

鲍:开店的目的绝对是为了盈利。最近经过测试迭代。

“连上。com”:目前苏宁店谁来提供生鲜？

鲍:小店可以提供午餐、切水果、咖啡、炖菜、乳制品等。其中午餐面包由第三方食品加工厂提供，这些工厂是或曾经为全家、罗森、7-11等日本便利店提供午餐。

联商。com:日本三家便利店的生鲜工厂一般都是独家、独占的？

鲍·魏军:的确有例外，但有两种情况。第一，这些便利店在华东做的比较强势，而生鲜厂有他们的投资，确实是独家；第二，自身产能比较强，又不是这三家便利店投资的，如果这三家日本公司消化不了自己的产能，也不能排除。

“连上。com】:厂家提供的生鲜，苏宁如何保证能快速到店？

鲍:8月份，我们将在全国建立17个冷链仓库，今年我们将在全国建立43个冷链仓库。有了这些，苏宁门店的能力就完全不一样了。同时，我们将在华东、华北、华中、西南和华南设立五个加工中心，通过这些中心将所有的产品复制出来。

“连上。com ":苏宁门店目前有多少网上订单？

鲍:很好。目前网上订单占总订单的15%，我们的目标是50%。

“连上。com】:苏宁店想做平台，那么除了正规便利店的服务，该店还能提供什么呢？

鲍:当然，这个小店会成为苏宁服务的一个流量门户。我们会把苏宁的很多业务合并到小卖部，比如苏宁彩票，苏宁房产，苏宁客户，苏宁金融。目前有20家小店已完成彩票，落户南京。

二、关于衍生业务与整合

“连上。com”:苏宁有房进小店有时间表吗？

鲍:第一步，把南京的店都开了。现在有20家店，南京所有的店都要在8月份关门。然后根据南京的测试情况，会决定其他城市的推广，但北京和上海肯定是重点。

“连上。com】:房产中介和便利店服务人员的专业程度是不一样的。怎么解决？

鲍:这是我们的安排。门店服务人员负责房源信息的宣传和收集，专门团队负责房源介绍和专业手续。这个团队通常可以根据需要在不同的商店工作。

“连上。com】:如何解决住房问题，应对链家等专业中介的竞争？

鲍:以南京为区域市场。在南京，三年后会有1500家小店。不知道有没有1500家连锁店。经过我们的密度覆盖，任何一家小店500米范围内都能找到几家小店。每个小店覆盖3000-4000户，1500个小店可以覆盖60万户。我们的覆盖面更广，住房自然不是问题。

联商。你对这个项目的内部期望是什么？

鲍:苏宁的住宅将是小店的主业。我们内部开玩笑说，南京300万的房子很常见，10套3000万，30套1亿。我们将在苏宁生产许多销售额超过1亿元的小店。

“连上。你开始改变迪亚·田甜了吗？

鲍:转型还没有开始。

联商。你打算翻修哪些地方？

鲍:第一个是商品类别方面，比如Dia的卷烟，因为国外门店没有卷烟资质；第二，Dia的日常品类以食品和日用品为主。以后会加水果，鲜肉，冻肉，鲜肉，这些都会加；三、服务能力，刚才讲了很多关于帮助客户、彩票、理财能力的介绍；第四，引入线上运营能力，之前没有线上运营能力。

“连上。com ":他现有的团队会走到一起吗？

鲍:这是一个团队。你也可以理解，苏宁店的上海团队已经并入了Diya，因为Diya就是苏宁店。但Dia原有的供应体系、商品体系、价格能力不会改变，会正常运转。

“连上。com”:Dia的大门每天都会变成苏宁店？

鲍:对，以后就是苏宁店了，不会再有以迪亚的名义开的店了。

第三，关于竞争者

联商。com:罗森最近几年开始大规模扩张。华东有1000多家店，预计明年盈利。你怎么想呢?

鲍:罗森在华东开了1000家，在上海开了600多家，但是上海的管理能力很弱。上海三家日资便利店中，罗森的管理能力最弱，团队最不稳定。短期繁荣的背后隐藏着许多巨大的问题。因为他必须这样做。如果他不这样做，没有一定的速度就会死。罗森说他明年会盈利。我想说的是，永远不可能。他今年不盈利，以后也永远不盈利。

“连上。com”:7-11认为国内便利店日均销售额只有8000元，但一家店可以达到2-3万元，一家店顶上有三家国内便利店，没必要在7-11开那么多店。你怎么想呢?

鲍·魏军:我们也在看。上海7-11有115家，北京有230家。他花了十五六年才完成。至于营业额高，是因为他的店都在CBD。但是7-11很快就会在比赛中遇到问题。

“连上。com ":你会遇到什么问题？

鲍:第一个问题是房租上涨。以前便利店不火，也没人去追。现在涉及到大量的公司，就不一样了。便利店租金一般3-5年签一次，到期后会涨40%-50%，甚至100%。我和前7-11北京董事总经理、副总经理聊天的时候，他说房租最高的时候涨了三倍。

第二个问题是劳动力，他们很快就会遇到劳动力成本增加的问题。北京以前4000块钱可以雇一个人，现在5000块钱可以雇一个人。原主一个月能赚13000，现在一个月只能赚8000。

第三个问题是其核心类别生鲜食品竞争力的丧失。以前没有因为排外而竞争。现在，一家生鲜食品厂开玩笑说，在日本的一家便利店里放了一种新的生鲜食品后，三分钟后就知道是如何制作的了。可能第二天，国产生鲜出来了。

四是消费结构发生了变化，传统便利店受到了互联网的冲击。除了新鲜食物容量的损失，食物和日常必需品的数量也会减少。

在竞争环境发生诸多变化后，7-11自身的能力没有改变，但核心能力会下降。现在，他可以告诉你，北京有200家店，每家可以卖2万元。如果不变的话，我只能说他的200多家店会越来越少。

“连上。com】:所以，你觉得7-11太慢了，那你怎么看美一佳的快模式？

鲍:美益佳翻牌店模式，更深层次的是分销模式，虽然会迅速扩张，但并不具有竞争力。其实我说的，我希望任何便利店都快一点，因为越快越容易出问题。7-11最不容易出问题，因为太慢了。短期应该不会错，但长期肯定会错。综上，做得快，马上就有问题；如果你慢慢地做，你会慢慢地有问题。

“连上。com”:苏宁店也很快。为什么觉得苏宁店不会出问题？

鲍:这个正面和负面都是有关系的，我经常问自己这个问题。事实上，要建一个有基础设施的便利店。快慢的前提是建立自己的基础设施。如果你有这样的基础设施，你可以很快。如果你没有这个基础设施，你会很慢。

苏宁有能力建设这个基础设施，小卖部已经进入全国，但是前提是我们国家有600个仓库，我们国家有43个冷链，我们有能力发展苏宁系统，建设商品供应链。

“连上。com】:你认为苏宁店相比国外竞争对手的优势在哪里？

鲍:除了现有的基础设施，调动资源的能力是无法与国家政策对外资便利店的支持相比的。税收方面，苏宁缴纳的税款是国外便利店的10倍和20倍。我相信任何政府都应该考虑和支持我们的发展。

比如北京市政府想快速发展便利店，每个便利店都要做水果蔬菜，补贴50%房租，最高补贴10万，这肯定不是国外便利店所享受的。

还有很多例子。Hikvision，国企，本来进了全家，现在进苏宁；中石油北京公司总部可能进苏宁，北汽进苏宁，西宁骨科医院以前肯定没进苏宁，现在是苏宁；在上海虹桥商务区，我们将开设20家商店。此外，我们还与上海漕河泾开发区、虹桥开发区、临港商务区和虹口商务委建立了合作关系。

第四，关于个人和团队

“连上。com】:对你个人来说，这样的扩张速度有压力吗？

鲍·魏军:非常大。比如我周六早上8点到办公室，下午演讲，晚上7点培训子公司总经理，培训后处理报告。这是我的一日游。

联商。com:目前对你来说压力最大或最困难的事情是什么？

鲍:主要困难是队伍建设。例如，我们在1200多家商店中需要1200多名商店经理。

“连上。com”:培养人的速度能跟得上开店这么快吗？

鲍:店长培训正在加速。主要途径有专业培训、店内教学、店长储备培训制度。