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淘点点外卖 饿了么成外卖第一后 这里有你不知道的美团逆袭真相

2018年3月25日,在北京大学营销升级总裁研讨会上,灰色认知学会创始人曹圣先生做了认知策略讲座。

今天的共同主题是“认知战”。很高兴有这个机会和你交流。

第一,人是怎么做决定的?

为什么像卡尼曼这样的心理学家会获得诺贝尔经济学奖?

原因是心理学家告诉我们,人的决策是非理性的。人在做决策时,第一反应是人性,第二反应是认知。

1.人性

人是基于人性做出决策的,能触动人性,激发人性,顺应人性。消费者容易做决定,变得受欢迎。比如,依靠追求美丽和强烈品牌感的化妆品是热销的;三个符合人性的低俗广告;陌生人社交软件等。

有一种很奇怪的心理现象。决策越重要,越直观。

2.认知水平

为什么有些公司的客户获取成本很高?一句话,就是“功能营销”。

功能营销的缺点是产品功能一上来就引入,把客户带到功能认知上来,决策流失率越来越低。

为什么?因为,人们在做出认知决策时,会考虑利弊,考虑各种可能性和备选方案,在各种事物之间进行关联、比较、选择和最终决策。所以决策周期越来越长,决策力度越来越低。

为了减少认知决策周期,需要让用户在产品设计和营销上有一个“认知”,但在决策时,需要把用户推向“人性化”的方向,这样决策会更快,实现大规模销售。

在白话文中,理性诉求和情感表达是高效营销。比如你卖房子,顾客买房子,家的“认知”和“人性”的快乐。

3.简言之,

人性决定=情感触发+情感触发+功利触发

认知决策=认知相关性+认知比较+最优选择

与认知决策周期相比,功能营销无法吸引顾客的注意力。没有用户接触,无法产生自然流动。

自然流量指的是客户在没有广告的情况下上门所产生的流量。是否有自然流是区分营销效果的重要标志。

二、企业对外卖战的认知

外卖行业利用互联网工具提升商业价值,但商业逻辑的底层是传统行业。好像没有太多技术含量。但是,当我们不认为外卖是大产业的时候,饿了么就实现了90多亿美元的企业估值。

看了一个市场数据,美团外卖占60%多一点,饿了么占30%多一点。前两后剩下的品牌总数只有几个点。

为什么中国只有美团和饿了么有这么大的份额,其他人做不到?

1.怎么饿?

饿的时候,创业团队还是大学生。他们为什么进入外卖行业?

少数年轻大学生想生存就想做一件事赚钱。大学生没有资源什么都做不了。中午饿了,看起来吃饭是个痛点,但是正好需要,思路跳到这里:能不能在这里创业?突然,我的大脑大开了。

饿了么商标很讲究,有红牛和褪黑素场景驱动的非常狡猾的地方。

著名饮料品牌红牛最先使用这条路线,“累了就喝红牛”。红牛=极限,专注于极限运动精神,但广告词是场景驱动的,“困了累了”是用户场景。

脑白金也一样狡猾。“送礼物的时候给我褪黑素。”你甚至不知道产品有什么功能。礼物是什么?它还播放用户场景。

“当你又饿又困的时候,你会享受到香味。”也是一个场景。

饿,强行把一个场景变成它的商标,把两个不相关的东西连接起来。所以经过一段时间的沉淀,在用户心目中,饿=外卖。

2.饿的时候第一个标杆是谁?

夏尔巴人,中文名“施派士”。这个名字不好记。在中国做生意,用户没有中国品牌感,真的是输在了起跑线上。

(1)从食物馅饼开始

馅饼是由一个名叫马克的美国人做的,他是中欧国际工商学院的工商管理硕士学生。他在中国吃东西有三个原因:

第一,我不熟悉中餐菜名的典故。餐馆服务员经常不会说英语。他是一个懂一点中文的外国人,但是当他看菜单时,他很紧张。什么是「树上的蚂蚁」,什么是「狮子头」,什么是「鱼香肉丝」?没有蚂蚁,也没有鱼。这不是骗我吗?

第二,作为一个外国人,在餐厅吃饭会被人看。用户体验很差,他不喜欢这种感觉。

第三,西餐厅数量稀少。作为一个外国人,他更喜欢西餐厅,或者一些在酒吧等地方制作的西餐。

但是问题来了。如果是中餐,距离方圆100米内可能有几家店,但是如果你想买西餐,1公里外可能没有,3公里外只有2家。

他做生意的基础是什么?也是一个场景。

他对外国人吃饭的痛点有不同的理解。因为这三个痛点,做这个生意的商业逻辑是通用的。

他的业务高度差异化,主要在上海、苏州和北京。1998年起步,1999年正式运营,应该是中国品牌外卖的鼻祖。

②吃派的比较优势是什么?

被外国人公认为中国高端外卖第一品牌。虽然是少数,但也是用户接受的第一类。

差异化意味着避免与行业领袖对抗,有效避免价格战。品类是消费者认可的,可以自然流动,可以提价,避免像红海一样的恶性竞争。

石牌在三个城市开设了三个平台,服务于约600家企业,客户单价在300元左右。

是国内单价最高的外卖平台之一,有自己的比较优势,但缺点也很明显,就是本地化运营和互联网运营相当不足,没能抓住外卖这个大出路做大做强。2017年,石牌被百盛中国收购。

(3)饿了,从美食派中学到什么?

吃派最土的是他们到处发小册子。当你在广场上看到一个外国人时,给他一张中英文说明的传单。石牌人一年四季坚持发小册子,做得很好,因为客户单价高,即使不经营互联网也能过得很好。

如果你饿了,学着打印推广小册子,但是创始团队都是学生,怎么打印一万份?

他们想出了一个办法,找到一家别克4S店,联合印刷广告,并免费分发给人们,从而支付宣传册的费用。

这里有一个很重要的概念。

商业认知有三个战场:产品战场、精神战场、财务战场。

如果你饿了,印刷传单的行为就是在金融战场上战斗,利用你不存在的比较优势,找一家别克4S店付宣传费。非常聪明。饿的时候主要卖产品赚钱。没想到不卖产品也能赚钱。

“原来我们公司除了卖产品和服务,还有其他可以卖钱的地方”,这就是金融。

你的大脑是敞开的吗?

很多人误以为金融是基于金钱的产品买卖。我是一个行业,和我关系不大。这是狭义的金融,是对金融的重大误解。

我想提出一个概念,建议你写下来。按照我们的理解,金融是指跨时间的价值交换空。

如果你不懂这个,那你根本不懂金融。我不知道你还浪费了很多资源。

3.第一个饿的对手是谁?

第一个竞争对手是小野子。

①认知优势

2007年,萧也负责上海的大部分外卖。这是一家美国公司的基准,被翻译成校园美食。

小叶子找基准很准,有完整的校园美食运营方案。饿了可以学一个派,但是只学一点点,没有完整的模仿计划。

可悲的是,这就是饥民的学习能力和认知优势:

饿了,学了一个高端品牌,但是它的外卖商家价格大多在20元左右;

小叶子专营美国校园美食,但其外卖商家的产品价格有相当一部分其实在50元左右,20元左右的客户单价比例并不构成绝对份额。

两家人学的基准和实际行为完全格格不入。

上海的物价再高,你的第一目标是学生,物价一定要符合他们的消费水平。一切都必须围绕这个重点来匹配。

假设我是大学生,每天吃外卖18元。如果我请女朋友吃外卖,我会吃50块吗?50元有什么利弊?你为什么不邀请她以这个价格去餐馆?

你看,用户已经进入了认知决策的领域。

这里有个启示:创业的时候,一定要有单次突破。产品和服务的目标越窄越好。关注核心人群的核心利益和需求,深入渗透。不要怕以后其他非核心人群不来。

②价格战

同质竞争必然导致价格战。

小叶子作为市场细分的先锋,给了很多补贴,送了冰红茶和荷包蛋。

饿了,这些家伙只有5万左右的资金。注册资金100万的小叶子他们怎么打?

进入别人的势力范围,别人拿补贴打你,打了价格战你怎么活?

③执行优势

想要在残酷的价格战中生存下来,就必须选择一个战场,通过高效的运营和执行进行反击:产品战场、精神战场、财务战场,从哪个开始?

A.产品战场

只有同质化才会导致价格战。饥饿送餐体验不占优势。

产品方面能和萧也一起负责PK吗?

当时技术比较落后,订单大多是电话或者短信下的。电话经常占线,内容不对。这就是刚刚需要的痛点。饿了么,我在PC端做了一个商业系统,萧也也做了,但是饿了么的产品更人性化。

B.金融战场

前面我们强调过,不认为只有互联网企业或者员工有互联网思维是不对的。互联网也是金融。

因为,互联网最擅长跨时间的价值交换空,在免费拉流量的同时,难免会免费赔钱,但也不怕,对方可以实现流量,赚钱。

流量导入、关系沉淀、价值实现,已经是互联网的标准操作程序。

这里有很多细节。饿了么明显比小叶子更擅长互联网思维和金融。

除了产品本身,饿了还能创造什么价值?这些价值可以和谁进行交易、交换甚至直接变现?

第一,缩短交易流程,提高业务效率。

小叶子负责流程:有订单需要确认接收,然后按一个打印。

饿吗?流程:有订单,一键打印。

不要小看这个小小的进步。

第一,这个进步是以客户为中心,以效率提升为动力,说起来容易做起来难。很多公司把客户思维放在口头上,不能直接落地产品上;

第二,无论2C还是2B,在互联网上,每增加一页,流失率都比预期高很多,五页之后几乎没有客户转化率。

二是为重点业务提供数据分析。

大学生张具有较强的团队学习能力。他们做了一些辅助工作,分析了上个月几十家重点业务的经营状况,帮助他们改善经营,提高效率。

他们交换数据分析:

饿的时候提成8%。现在希望你下个月能按照上个月的金额预付8%。这个分析我免费给你,不会多收一分钱。8%会多退少补。万一我卖得少,我就把它还给你,如果我卖得多,我以后再供应给我。

饿了用空多拿了一笔运营费用,提前一个月拿到了。这是金融。

第三,发展人的决策,学习跨境对标。

还有一个很好的,研究另一个跨境对标——SaaS在网上卖软件。

注:SaaS:软件即服务,21世纪初出现的一种新的软件应用模式。

根据在国外销售SaaS的经验,我们发现了一个特点:

收取8%费用时,客户会进入认知决策,他们的内心会产生关联和对比:

当平台卖的不够我用的时候,我付你8%没意义,赚92%没意义,卖的多了反而心疼。我该怎么办?

SaaS的解决办法是收取年费。饿了就学这个,按销量收取年费4800元。是因为空提前一年获得了额外的运营费用吗?这也是金融。

C.精神战场

用户一旦形成了“认知”,就要努力把它推向“人性”的层面。收取年费的价格体系一旦被商家接受,就会在商家心中发酵,形成连锁反应。

第一,商家会从认知决策中计算省钱;

第二,钱已经花了。如果找其他渠道,给别人8%不划算。

为了节约成本,他们甚至把客户从其他渠道拉到这个渠道。

第三,占别人便宜是人之常情。一次性支付4800元后,商家的客户量在增加,但不用支付额外费用。商人觉得他们买到了便宜货。

这里需要注意的是,不要为了促销而降价。因为降价促销会对品牌造成很大的伤害,客户会期待“不如等到降价的时候再在每年的正常时间进货”。这样,顾客对你品牌的感知就会越来越差。

便宜对客户来说不重要。便宜比便宜本身更重要。你要在一定的情况下给客户一个讨价还价的机会,你可以正当的卖出和降价,那么客户的数量自然会增加。

饿了,他们在精神战场上做了很多事。例如,他们在2008年7月17日注册了一个容易记住的域名,www.ele.me。显然,这些都是为大学生的头脑精心设计的。

他们通过在交大的BBS上写代码,发信件来推广。送了之后就爆炸了,产生了很多自然流量。这也是符合大学生心意的晋升行为。

在这样的情况下,玩了九个多月,小叶子掌管了上海交通大学闵行校区外卖市场,并没有顽强的抵抗。

因为认知错误,很多年后,小叶子的创始人在和一个投资人聊天的时候,说我们完美错过了外卖窗口。当时他从没想过外卖会是个大窗户。

显然,在商业的三大认知战场上,饿了么已经确立了自己的比较优势,在学习能力和执行力上比竞争对手更强。

4.第一个饿的朋友是谁?

我这里写的是朋友,不是队友。为什么?

因为,我们往往走不出自己的行业,找不到正确的自己的朋友,尤其是可能是不同行业的朋友。当我以朋友的身份写信时,我想提醒你不要在自己的行业里寻找合作伙伴。

第一个饿的朋友应该是别克4S店。

早期最大的朋友是朱啸虎,他给了他们很大的支持,在关键时刻投资了100万美元。

朱啸虎真的有一个独特的愿景。当插座特征根本不显示时,布局是高级的。

朱啸虎说过一句话,大意是:

有志成为独角兽的创业者,必须在行业批准5%-10%的情况下才能创业,而优秀的前期投资人会在行业批准10%-15%的情况下开始投资。

可见一个好的创业者注定是孤独的。当你开始做一件事的时候,90%的人反对你,攻击你,挖苦你。但是你要坚持自己的信仰。

5.类别优先

朱啸虎成立于2008年,2011年投资了第一笔资金,2013年,著名的红杉资本投资了饿了么。作为标志,饿是中国第一类外卖。

这一类怎么排第一?

当初是上海交大闵行校友的第一个外卖品类。这是一个薄而小的区域细分市场。

那么上海校园外卖的主品类就是第一。类别扩展已再次升级。

最后逐渐扩展到所有门类第一,包括校园、白领、家居。

范畴是商业主权,不是计划的,不是广告创造的。自然是在消费者的头脑中构建的。从单个切入点,素描类可以先成长为中类和大类。

在先升级品类的过程中,需要注意的是,消费者的心智一旦进入认知决策,就会产生认知关联和认知比较。

这显然需要精心设计。学费必须交,但是可以少交。

2013年,阿里在桃点店和美团外卖的帮助下走了进来。百度外卖是2014年进来的。没有利润,你不能早到。这是整个行业进入高速增长期的典型标志。

饥不择食,外卖市场默默耕耘了五年,从2010年的1.5亿到2014年的近100亿。

2013年之前,有美团,有公众评论。它们是流向商店的食物的主要类别。

2013年以来,随着市场规模和行业成绩的快速增长,饿了么正式开创了一个新的餐饮品类:外卖。以前外卖只是饭堂一个微不足道的补充,现在却成了平行快速增长的新轨道。

2017年,这个类别又有变化。以美团和饿了么为代表,他们已经升级了品类,现在被称为“本地生活服务电商”。消费者的头脑显然已经接受了这种升级。很遗憾,饿了么放弃了第一类的宝座。

6.螳螂捕蝉,黄雀在后

每当行业出现拐点,有两层含义:一是事实拐点,二是认知拐点。

饿了么,作为一个品类领军者,看着淘点、美团、百度都进来争抢自己的奶酪。这是事实,那怎么认呢?

显然,桃点点在阿里体系中的重要性和优先性还不够高,战略实力和资源也不够,没有得到认真发挥。

而我一直有一个猜想,如果百度买了美食派,改了中文名,从外国金领到中国白领从上到下打拼,中国外卖会是另一个结局吗?

百度品牌在用户心目中是技术驱动的。直接做一个“百度外卖”是不是品牌的不当延伸?就好像如果我买一辆奔驰的车,我一定会买一套奔驰的西装吗?消费者的智力不能跨越吗?营销性价比合适吗?

直到2013年大家才发现,饿了么创造了新的品类,没有新的行业,没有新产品。原来除了分流到店里,我们还可以送餐。以前外卖完全是临时的,现在已经大规模使用了。

饿是中国外卖第一类,可惜他们没留着。

因为它的竞争对手善于深入思考,善于建立认知优势和比较优势,也有具有战略欺骗性的美群。很长一段时间,外地人以为美团只是想把饭拿出来吃,并没有什么大的理想。

第三,饥不择食,美团外卖大战

1.商业的三种认知策略

①制胜战术:认知优势,先胜后战

孙子兵法里有一句话:胜兵先胜后谋战,败兵先战后谋胜。

打胜仗就是不轻易打。第一,为决战创造条件。第一仗是决战。找准时机,先赢再战。美团外卖是典型的制胜战术。

知道为什么要打是底,知道怎么打,牛逼,知道什么时候打才是最好的。不是说你有条件马上打。你要等到那个时候,在网上赢仗的方法会越来越多。

②优势战术:比较优势,十优十战

食物馅饼属于这一类。我有比较优势。我是外国人心目中的第一类。虽然你做得不多,但你杀不了我,我也能过得很好。我只做自己的优势行业。

3进攻战术:行业特色,百战百胜

饿吗?起初控制萧也是进攻战术。进攻战术寻求赢得每一场战斗。赢不了就得打。否则你找不到生存的机会和方向。

一个志向高远、格局庞大的企业家,总是能觉察到商场里的微妙变化。总是问自己这三个问题:

值得向谁学习?

谁抢了我的工作?

谁能合作?

这是每天都要考虑的问题,是睁眼闭眼都要考虑的问题。

2.美团本来是搞团购的,为什么要拿出来?

在餐饮领域,美团和大众点评是两种不同的方式。美团搞团购,更多的是营销,没有产品端,也没有分销。

美国代表团已经采取了监控行动。不管是谁,什么行业,哪怕是火葬场,只要使用互联网,每天的交易量超过一定数据,美国使团都会派人去研究。

在他们的研究中,他们发现外卖市场的类别出来了。外卖频率高,毛利比团购高。美国代表团决定进入外卖市场。

美团有工具,永远有认知优势。这种认知优势不是一个概念,而是一套落地方法。

饿的时候排名第一,市场占有率超过50%。想阻止美团外卖,从哪里入手?

3.认知策略:用户认知和资本认知

在产品战场、精神战场、金融战场这三个战场上,有两个认知非常重要,容易被我们忽视,或者说很难找到落地的方法,那就是用户认知和资本认知。

①用户认知

在产品战场上,用户的需求是短期的,短期的需求可以看到利益,视野狭隘。

用户认知往往是长期的,更有利的,但是不容易说服用户。

显然,说服用户这是中国最好的外卖是不现实的,营销成本巨大。

②资本认知

资本市场如何认可你更重要,但也更难。资本市场青睐人力资源。美团外卖作为一个新进入者,可能还不如饥渴的市场领头羊,资本可能不被认可。怎么办?

4.这家美国集团做出了决定性的一击,并强烈要求融资

饿了么融资,2014年A轮,B轮,C轮,D轮公众评论。大众点评当时是美团的竞争对手,美团想攻击。

2014年有一只知名基金,决定饿着肚子投资,开始派团队进行全面调整。对于一个谨慎的投资者来说,只要验证情况还不错,没有突发事件,就说明投资成功。

这时,美团的一位高管联系了基金负责人,重点介绍了美团外卖的比较优势和认知优势。

先亮观点:美团可以成为中国第一类外卖。

底层逻辑是我有运营优势。美团在全国200个城市都有些优势,都是在“千团大战”的血海中被杀的。它在全国有很强的传播和推动能力。这是你饿的时候没有的东西。

再者,美团在本土生活服务上有自己的认知优势,超级账户理论就是在这个时候形成的。

美团成功封杀了这一轮为饥民融资的进度,最后基金没有投资饥民,换成了美团。在首都圈,饥饿感造成了一定的负面影响,形成了一定的负面认知。

③产品战场

我饿的时候很紧张,因为我被强大的敌人包围了。关于美团外卖我一定做了非常准确的信息。

美团的外卖在策略上颇具欺骗性。孙子是这样说的:

兵,诡辩也。因此,我们可以表明我们不能,但我们不需要使用它。近而显远,远而显近。

饿了之后,美团拿出食物吃了半年,没有创新。如果你饿了,我会直接抄你做的,但我半年没说什么。

这导致了饿的时候对团队策略的误判。他们以为美团不创新,只是跟随者,有一年左右的领先时间。

2014年暑假,美团突然招1000人,培训一个月,送到100个城市。饿的时候发现来不及训练,就派人去这些城市。

8月,美军任务的初步结果出来了。接下来的半年,在全国市场上,美团一路以非常高的速度追赶,从未给饥饿的人喘息的机会。

在产品战场上,外卖也有一系列关键的成功因素。这些是操作杆。

其中一个指标叫做订单密度。外卖表面上是B2C业务,其实不是。是B2B2C业务,一端是商家。

对于商家来说,你是帮我一天卖3单还是20单,对我来说差别很大。这个指标叫订单密度。如果一天的订单超过50个,商家会积极配合。

在订单密度上,美团敢于独家承包销售一些特别的草图,卖的比饿的难多了。特色产品本身就是内容,创造了基于内容的产品,而这种内容是社会性的,容易在年轻人中传播口碑。

2015年10月,美团和大众点评合并后,仇人突然变成了朋友,朋友变成了仇人。本来和阿里一起死的,大众点评是我的股东。现在,当公众评论与竞争对手合并时,公众评论成了我的敌人。

在产品战场上,美团此时已经领先,将外卖品类升级为新品类:本地生活服务电商,还有一个资本认知名词叫超级账户。

④金融战场

这次轮到阿里坐不住了,它花了95亿美元买下了饥饿的人。

阿里巴巴饿了,认知优势又来了。

第一,你买的是流量。因为饥饿,每天都有3亿用户在高频播放。虽然阿里不缺流量,但是这个流量对他来说是很有价值的。

第二,当地的物流能力。如果你饿了,30分钟内就可以送过去,这是阿里所缺乏的。

第三,大数据的消费是非常有价值的。

饿了么不仅是外卖,还是本地物流的龙头。要升级认知模式,外卖很有可能会像亚马逊一样出来先卖书,再卖货,然后去云服务的超级公司。这是阿里为美团做大后最紧张的地方,腾讯和顺丰也很紧张。

本地生活服务用的电器越来越多,会影响到我们每一个人。千万不要以为他只是个送货员。当你站在餐厅门口,不要直接去餐厅,还要查看大众点评,你就知道消费者的决策路径已经永远改变了。

当每个月都有超过1亿人次的时候,我们先通过美团查询,然后再决定在本地哪里玩,你就会知道强大的用户认知是如何改变了我们的消费习惯的。

第四,反思与认知

1.张是的什么反映?

我从来不告诉媒体我最大的教训是什么。好像大家都觉得饿了,顺风顺水。其实我是有反思和教训的。我最大的教训就是没有想清楚什么东西在整个社会保持不变,导致一直被对手追。

有一段话让我深思:我们很多人每天都很忙,都在适应社会的变化,但可能大家都没有注意到未来10年有什么会保持不变。

你可能在今天做产品开发的时候有这个需求,也有那个需求。有些需求在变化,但许多需求本质上是相同的。相反,本质上我们并没有花很多时间去思考。这个问题是我创业以来最大的问题。

一直被对手追,像噩梦一样,是因为没有修护城河,做着对手做不到的事情。

2.认知优势有多重要?

很多时候,我觉得对于一个成功的公司来说,6和7的分数取决于大势,所以要顺势而为,而3的分数取决于我们每个人的努力。我们能做的就是依靠不断的努力和勤奋,有可能等到大势来了。

品类第一是最好的差异化竞争。它基于强大的认知优势和比较优势。

类别第一,单点突破。我们做的不是做细分市场的第一,而是做品类的第一。该类别必须得到用户和资本市场的认可,而不是自我满足。是一种商业主权。

3.定位有多重要?

从某种意义上说,虽然饿的样子有一定的偶然性,但这也说明张使用了一个很好的策略——定位。

为什么张灿·徐浩杀死第一桶金?

肯德基和麦当劳基本都在一个地方,因为顾客的聚集和交通。前期进入中国的外国快餐需要支付行业教育和客户教育的费用,后来者在附近开店可以节省大量的经济成本。

上海交通大学闵行校区封闭,面积大,距离远,点外卖需求大,萧也负责在那个地方好好生活。接近小叶子在那个地方做生意,行业教育和客户教育的费用都是别人出的。这就是定位。

我们不应该认为定位就是广告和营销,这是一种错误的认知。

从认知心理学和行为金融学的角度考虑定位,是因为价格不依赖于功能。要在功能上卖价格,很难进入认知决策。

但是价格要看竞争对手,成本也要看竞争对手。这两句话就是定位的战略价值。换句话说,这两句话可以直接应用到金融战场,直接产生经济效益。

战略是事后总结出来的,但饿了么的管理团队,尤其是创始人张,在早期的默默无闻中,有着非常强的商业直觉和很强的商业学习能力——他们选择来负责一个竞争力最弱、用户教育成本最低的相对轻松的讲解市场,并进行强攻,在一个小品类中独占鳌头,最后不断升级该类,也取得了惊人的商业效果。

定位就是竞争,战略,金融。

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