王品 王品创始人戴胜益：营收10年增长10倍的经营秘诀

1993年，第一家“王品福莫萨牛排”在台中市西屯区开业，以全熟牛排为主。在接下来的20年里，通过戴的王品集团，全熟牛排已经成为一种独具中国风味的牛排。

永远在创业的路上

王品台湾牛排是戴艺声的第十次创业。

从1990年到1997年，戴经历了九次创业:最初的四个小型游乐园，最后的三个餐厅，再加上演唱会经纪公司和金世界纪录博物馆。这九家机构的经营模式非常相似:一年突然盈利很大，第二年收入减半，第三年又陷入经营困境，然后收入曲线继续下降。

在风风雨雨中，只有后来的王品牛排取得了稳定的业绩，五年之内开业了七家以上的牛排，也让戴确认了王品牛排最终的利润增长模式，结束了除王品牛排以外的所有业务，专注于单个行业、单个品牌。

牛排也一样。王品牛排和全国牛排最大的区别在于喂养形式——王品只提供套餐。在戴看来，包价系统具有多方面的管理优势和优势，如易于成本控制、按标准操作程序生产、方便计算游客人数等。此后，本集团旗下餐厅仅提供套餐。

在管理方面，王品的基因有日本企业的特点，管理精细，标准化程度高。肯德基，号称西餐厅，毫不夸张。得益于王品的入行和人才培养的输出，内地餐饮的整体西餐管理水平至少快了好几年。

员工流动性大是困扰餐饮业主的最大问题，戴的王品牛排一年四季都能把离职率控制在5%以内，值得学习借鉴。

人才是餐饮企业最宝贵的财富

首先，内部人员培训形成了多品牌战略

校招是王品在这个人员流动大的行业不断补充人才的主要渠道。

每年王品都会直接从国内本科甚至“211985”招收高素质人才，加入“幼狮计划”，由区经理亲自培训，从洗厕所到行政运营，半年全职培养文化认同。以后这些人会被王品培养成领导、负责、负责品牌的“狮子王”。

在戴独家发明的“崽计划”中，如果高管不愿被任命为门店负责人或集团其他管理职位，就必须打造一个全新的品牌。新的品牌创建计划经董事会批准后，其创始人自然会成为该品牌的总经理。

这个计划实施后，王品平均每年诞生两个员工打造的餐饮品牌。截至目前，王品拥有16个子品牌。除了牛排和日本料理，“鹅女”得到了消费者和评论家的认可。

“鹅夫人”成立时，为了做出真正美味的金烧鹅，这支年轻的队伍走遍了香港和广州，从著名的米其林餐厅到鲜为人知的街头烤肉店，最终找到了最适合制作烧鹅的正宗原料黑褐鹅。黑褐鹅以体胖肉嫩、骨瘦皮脆著称，被誉为“鹅界拿破仑”，是烹调烧鹅的一流原料。

在对美食和服务的极致追求中，“鹅女”获得了2017年米其林指南上海一星级餐厅的资格，并于2018年再次获得此殊荣。

第二，员工激励应该及时

除了人才的培养，动力也是留住人才的主要因素之一。

王品的激励体系只有一个字——快。“奖励未超过期限的，不解除处罚”。大多数企业的分红范围是一年一次，戴认为这在餐饮企业是不合理的。员工表现好的话，一年之内就实现了从服务员到店长的飞跃，但是年底才享受一次奖励，对员工来说并不人性化。

所以王品分红的时间间隔缩短为一个月。每开一家分店，店长、厨师以上的人员，包括区域经理、总公司协理、经理、副董事长，都会按比例认购股份，员工也可以成为股东。一旦商店开始盈利，每个直营店的所有员工都有资格在月底享受超过20%的股息。随着王频集团在mainland China的扩张，这种用人机制也得到复制。

今天戴已经退出了王品集团的管理，开了一家书店，这也符合他的人生规划:20到40岁是专业阶段；40到60岁属于职业阶段，职业有两种，一种是离开之前的工作，一种是在原来的工作中争取更大的自主权；60岁以后，人必须离开职场，把东西给年轻人，给他们更大的空房间。

在他看来，企业家和经营者都需要必要的数字化概念，管理是建立在数字化分析的基础上的。因此，从开仓成本、营业额、客户满意度等方面对王品的前三项指标、员工手册、八项运营指标进行了数字评估。戴坦言，如果他每天早上都收不到这些指标，他就无法自信地工作。