主动出击 金科“跨越式大发展”背后逻辑：逆势发展的主动出击

　　2017年上半年，房企销售金额超过千亿的企业已达到7家，超过500亿的企业已达到15家。截至目前，包括恒大、万科等5家龙头房企半年合计销售10829.4亿，占比达到18.8%。

　　我国房地产行业未来仍有较大的发展空间，随着千亿级公司的涌现，行业集中度越来越高并且快速提升。另外，国家对房地产行业的调控愈加升级，整个行业无疑将面临更加严苛的竞争。因此，房地产企业必须快速做大规模，有规模才有话语权，有规模才有江湖地位，只有这样公司才能生存发展。

　　在此背景之下，金科股份为快速适应行业高位运行、集中度加速提高的新趋势，并着力打造金科“一二三”发展新模式，助推跨越式大发展。而树立高目标的背后是金科突破自我和创新求存的内在逻辑。

　　目标倒逼企业转型升级

　　当前，土地资源越来越有限，获取难度和成本不断提升的情况下，中小房企的发展和生存难度将逐渐增加。随着楼市进入新一轮市场调整期，更多的中小房企将被迫退出房地产或被收购，而这对于综合实力较强的房企来说则成为逆势发展的机会。

　　金科股份是土生土长的重庆企业，是重庆民营企业的一面旗帜。历经近20年的发展，早已从西南一隅的区域性地产公司发展到进驻全国15个省的全国性地产公司，形成了重庆、华东、华北和中西部的区域发展格局，开发项目遍布重庆、北京、成都、苏州、南京、合肥、郑州、武汉、天津等主要一二线城市。

　　近日，金科股份确定了“稳健式”向“跨越式”的战略转变。按照其发展目标，2017年至2020年，公司销售规模要力争实现500亿、800亿、1100亿、1500亿，在2020年要力争冲击2000亿。这对于一个2016年销售规模300多亿的企业，在四年时间要达到近5倍的增速。

　　素来低调内敛的金科股份，为何突然高调宣布冲击2000亿的战略目标？

　　一是行业发展阶段所逼。目前的房地产行业被业内认为是处于高位运行期，也就是通常说的行业成长周期中的成熟期。这个期间市场增长不高、买方市场形成、行业盈利能力下降，金科认为必须在这个阶段抓住最后机遇、努力发展壮大自己，以应对行业衰退期的到来。

　　二是行业竞争环境所逼。行业市场集中度加速提升，百强房企在2016年超过了40%。2017年上半年销售过千亿的房企达到7家过500亿的房企达到15家。从国际上看，日本、中国香港十强房企市场份额已达到40%和80%以上，美国百强房企市场份额达到48%。行业的竞争最终将是寡头的竞争，排名三十以后的企业难有生存空间。

　　三是金融环境所逼。房地产行业为资金密集型，类金融属性，离不开金融机构的支持。金融机构对房企的名单制管理、企业的信用评级等直接决定房企能否获得金融支持、决定融资成本，在行业发展大背景下，无法融资或高成本融资都是致命的。低成本融资的唯一条件就是房企实力，而规模是核心。

　　四是逼管理团队。高目标一方面基于环境所逼，同时也是管理团队自我加压、逼自己。据悉，金科在讨论高目标跨越式大发展的初期，内部也存在一些不同看法，主要担心步子是不是迈大了。后来通过分析讨论，认为只要措施得当，也完全有机会实现跨越式大发展。这个观点在行业内也得到了印证，部份发展较快的房企从四五百亿到三四千亿规模，也只用了四五年时间。潜能是逼出来的——这是他们狼行戈壁企业文化活动的切身体验。

　　“过去金科一直坚持稳健式发展，换句话说就是相对保守，所以增长速度不高，只是保持一个合理的水平。但是，在逆水行舟，不进则退的竞争环境下，我们已经落后了，以前那种‘合理的增长速度’已经不能适应行业的发展。”金科相关负责人表示，未来金科要力争做到行业前十，重庆第一的水平。

　　“金十条”支撑大战略

　　金科提出跨越式大发展战略并非一句口号。据悉，金科股份已经总结10条办法进行全面改造。

　　为了实现战略目标，金科在区域布局上作了优化。为支撑跨越式大发展，金科将区域布局策略从核心十城优化为城市群深耕，增加了核心城市、增加了核心城市周边节点城市，特别是将珠三角纳入发展视野，对粤港澳大湾区进行了重点研究。为匹配区域布局策略，金科给予了强大的组织保障，将原有四大区域进行了拆分成七个区域，新设深圳、广州、上海、京津冀四个区域公司。初看金科区域划分，一方面感觉局部重叠，如广州与深圳、上海与华东、华北与京津冀等，另一方面感觉区域划分过小。对此，金科表示，已就区域划分作了充分考虑，本次区域划分将更有利于人才培养、更有利于促进内部竞争、更有利于城市群深耕发展。

　　通过“双赢计划”提供强大动力。金科内部将“双赢计划”定位于跨越式大发展的引擎，是金科全新的并极具竞争力的激励机制，追求投资者与管理者的双赢，既考虑了股东利益，又考虑了管理团队利益。“同创共赢”计划的核心在于鼓励管理团队超额贡献。该计划为股东设置了一条投资收益的基准线。超过基准收益的部份，管理团队将获得重奖；未达到基准收益则不奖励；若未能给投资者创造收益，则将受到处罚。经初步测算，若项目经营得好，奖励可以达到老标准的5倍。“同舟共赢”计划是金科跟投机制的升级版，体现了“同股同权”的合作精神。与原跟投制度相比，主要有几点优化：一是跟投员工范围扩大，集团总部参与跟投，进一步形成上下同欲；二是提高了跟投上限、降低了跟投下限，让员工有更大获利空间；三是强调了高周转对跟投的好处，强化了集团战略导向。“双赢计划”相互依存、相互补充，将极大限度的形成管理团队的内生动力，也为金科广纳贤才提供了有力保障，还为金科投资项目明确了指挥棒、构筑了防火墙。

　　进一步强调高周转。如果说“双赢计划”解决了如何分钱，高周转则明确了如何赚钱。我们分析，金科股份千亿资产支撑年度销售三四百亿销售规模，整体周转效率与行业最高水平有一定差距、提升空间较大。在1块钱资产每年产出3角钱收入、产生3分钱的利润情况下，若通过提高周转能产出5角钱收入、则可产生5分钱利润；倒过来看，通过提高周转，也能够减少高目标对资源的占用、更有利于跨越式大发展。金科股份当然也意识到高周转的价值，在项目落地层面提出了1661这个新目标，对开工、融资、开盘、现金流等提出了新的高要求。

　　实现高周转，金科的核心抓手是大力强化产品线建设。一是在总部成立了专门的产品研究部门，加强产品的研发和储备，完善产品体系建设，形成生产一代、储备一代、研发一代的格局。二是将项目规划权利上收到集团总部，以保障规划水准、提高设计效率、加快决策速度。三是准备成立金科自已的设计院，确保产品线建设的资源保障。

　　基于金科股份的目标和路径，集团也对资金和人才这两大保障体系作了评估。在资金上，金科近期在全国市场上频频拿地，上半年暂获22个项目，土地投资224亿元，的确不差钱。我们分析，金科作为上市实力房企，融资渠道相当丰富，以前采取过增发、公司债、资产证券化、并购贷、开发贷等多种融资形式，以后依然能够采用市场上的各种渠道融资。金科股份目前为AA+评级，2017年银行授信896亿。另外，金科今年合资合作项目显著增多。合资合作也是解决项目资金来源的有效算途径。在人力源上，金科现有员工超过10000人，其中地产主业超过3000人。金科已经开始正式实施“金科之星”制度，每年从名牌高校招录大量优秀学生提前储备；同时，

　　每年还根据需要引进了不少成熟的中高端人才。金科良好的人才基础，保障了金科目前约1300万方的在建工程。从后续人才供给分析，金科已执行数年的三鹰人才计划、领军人才计划和即将推进的博士引进计划等，形成了多层次的人才保障；在行业层面，陆续退出市场的中小房企，也不乏优秀的成熟人才；最为关键的是，金科在跨越式发展过程中的职业平台，对人才是最好的吸引。

　　打造“一二三”新模式

　　近日，金科股份召开了跨越式大发展誓师大会，全新企业文化狼性发布。金科控股董事局主席黄红云、金科股份董事长兼总裁蒋思海、金科股份党委书记兼监事会主席蒋兴灿出席了本次会议，公司各级员工均通过现场或视频等方式参加了此次会议。

　　会上，金科集团董事长蒋思海作了2017年上半年工作总结报告，全面总结了上半年公司取得的成绩与存在的不足，明确了公司下半年的工作部署、总体要求和经营目标，要求金科人坚定发展信心，坚定改革信念，坚定战略部署。集团事会主席蒋兴灿作了2017年半年度监事会工作报告。

　　会议提出要重点打造金科“一二三”发展新模式，助推跨越式大发展。“一二三”发展新模式，即：一快：快周转；两低：低成本、低负债；三高：高质量、高效率、高增长。

　　金科要以“高周转”为组织运营导向，以“高激励”为组织动力引擎，以“狼文化”为组织精神内核，围绕“跨越式大发展”战略，坚持改革与发展两手抓、两手硬，全面完成各项跨越式经营目标，为百年金科奠定坚实基础。

　　据金科股份《2017-2020年发展战略规划》提出战略目标，即2017-2020各年度公司力争实现签约目标500亿元、800亿元、1100亿元和1500亿元，并力争2020年冲击2000亿元。基于这个战略目标，金科集团总裁助理王熠丹发布了以“狼文化”为核心的全新企业文化。以敏锐执着 拼搏竞取的狼性精神助力金科跨越式大发展。当天，还进行了金科冲击2000亿目标万人誓师行动。