信发 信发集团：变革始于共享

近年来，随着企业规模的不断扩大和经营环境的日益复杂，企业的财务控制能力面临着严峻的挑战。传统的分散财务管理模式已经不能满足集团企业日益增长的管理需求。共享服务中心作为一种新的管理模式，为成本控制带来了机遇，增强了财务管理和控制能力，提高了风险防范水平。在国内，这种新模式已经被大企业借鉴和尝试。

新发集团是集电力、铝矿、化工于一体的大型民营企业集团，直属企业40家，员工2万余人。2016年入选全国百强工业企业，新发集团连续两年夺冠。新发集团成立于1972年，最初是当地的一家火力发电厂。原来规模很小，只有几千万资产。1998年，新发集团高层决策，开始涉足电解铝行业。2005年，新发集团首笔利税突破10亿元。随着企业的发展、规划和改革，规模越来越大，涉及的行业越来越多。从2005年开始，新发集团开始破土动工，布局国外氧化铝，这是中国第一家“走出去”的民营企业。同时在陕西、广西、新疆、山东肥城都设立了生产企业。

姜小林在新发集团从事信息化工作近20年。作为信息中心主任，近年来领导新发集团实施财务转型，有效提升财务战略决策支持能力，将新发集团财务共享中心建设成为行业标杆。

分享的内生动力和外部因素

据姜小林介绍，2012年，新发集团在进行信息化建设总体规划时，考虑了产融结合。“说实话，很难做到产融结合，特别是像新发这样的集团企业，涉及的业态和分支机构很多。产融结合不容易。当时我们的高层也拿定了主意，不管花多少钱。多少时间，一定要做好产融结合。”实践证明，经过三四年的努力，金融一体化体系的全面实施也为金融管理体系的建设提供了非常有利的条件。

谈到共享服务中心项目的动机，姜小林承认，可以说是由于内部和外部的困难。首先，新发属于传统制造业，存在一些管理问题，包括设备改造升级。与国外先进水平相比，技术和设备仍有差距。此外，国家政策要求“三比一，一减一补”，减少库存，降低产能。随着行业的日益复杂，企业管理和运营的压力也越来越大。但外部因素有一个非常好的方面，就是近几年随着信息技术的发展，近十年来互联网、物联网、移动网络的应用越来越成熟，为企业管理升级创造了非常有利的条件。“现在，互联网思维正日益影响传统制造业，需要在短时间内进行调整。”

有两个内因。第一，集团的管理和控制越来越严格，风险意识增强。企业有很多标准、规章制度。企业越来越大，管理越来越难，容易误入歧途。管理难度成倍增加，人员、制度、流程都难以控制。另一个内因是金融本身的需求。比如金融体系越来越弱，控制力越来越弱，很容易失去对后面机构的控制。此外，数据分析的严格性和真实性难以保证，没有统一的管理制度和标准。

对于金融共享服务中心来说，服务和共享必须有很大的体现。什么是分享？哪里需要分享？姜小林认为，首先是共享流程，现在越来越提倡简化管理。如果将标准流程整理出来，就可以快速复制并扩展到其他企业。当反馈的数据业务流程被接受后，扩展到其他企业的速度非常快。其次是人员共享，将财务组织的人员共享给整个集团，甚至每个组织的每个人，从而达到精简人员的目的。另一个是信息共享。经过近几年信息化建设的全过程，新发集团发现数据是从前端配置的。比如财务人员审计的时候，每个人在审计业务的时候，对全局都有把握。最后，平台的共享，作为IT人员，应该很容易理解，把这个群体作为业务平台，可以减少很多方面的投入，比如软硬件基础设施的投入。

姜小林强调，一个集团实施共享制必须有四个认识:第一，共享必然涉及人员的调整，基础组织需要进行调整和变革，以适应财务共享的实施过程。然后，流程需要重建，原流程需要重组。第三，面对系统的集成，在实施财务共享时，这些系统要面对一个集成的过程。所以不能简单理解为人事综合办公室，更不能理解为金融机构信息化。

“我们把简单、规范、可加工的基础业务工作抽象出来，拿出来由共享中心统一办理，从而成为一个加工厂。处理效率至少可以提高几倍。在实行共享之前，新发集团做了一个非常大的举动，就是资本系统包含了网上支付和资本预算的一些核心模块，实现了资金的统一支付，大大加强了集团及其下属企业的管控。”姜小林补充道。

管理价值飞跃

姜小林介绍，新发集团于2016年4月至8月开始检查工作，同时成立了财务共享工作组。到9月，它开始了业务分析，设计了研究计划，并建立了测试环境。11月，测试环境搭建完毕，在最终方案阶段，最终完成用户培训和动态数据录入，为上线做准备。经过测试，新发集团于2016年12月26日正式上线，从开始实施到上线，历时4个月。

姜小林深深感受到了财务共享的价值。“实施前，基础业务处理人员占财务人员的比例非常大，但负责分析和决策的战略会计人员很少。成立共享中心后，我们进行了彻底的改造。只有22%的人员在做交易业务，剩下的人员在做管理会计的角色。”实行共享前，新发集团财务人员107人，现在62人，其他人员分配到其他重要岗位。

价值的第二点是实现业务流程和流程标准化。“通过这些年的努力，新发集团共享服务中心非常注重流程和组织的变革。我们将系统流程嵌入到信息系统中，不仅提高了效率，还大大提高了业务灵活性。”姜小林表示，通过实施财务共享，整个系统的前端采购、销售、物流、库存、存货核算等都有所改善。优化，便于金融业务的无缝集成和业务处理的自动化。

“大型企业集团往往有很多机构。共享中心实施后，信息发展集团不再保留原有的传统架构，所有人员都在一个系统内管理，包括省外机构。通过资金的统一归集和统一调度来加强资金的使用效率也是非常明显的。现在实行共享中心后，资金周转效率提高了好几倍。”

姜小林坦言，在实施共享之前，整个集团的财务报告要等到每个月的5、6号，实施共享之后，会在每个月的1号下午6点准时发布财务报告。采用财务共享中心的管理模式，并将其应用于流程化、标准化，有利于集团的快速扩张和合并。

新发集团财务共享服务体系的成功实施，不仅使财务管理发生了质的飞跃，也为集团管理创新提供了一种管理思路，采用共享服务模式，可以促进全集团业务的量化、规范化和流程化。潮流来了，未来来了。姜小林认为，中国企业将通过管理转型升级，逐步缩小与世界顶级企业的差距，从而实现从制造大国向制造强国的转型。