【茅台云商】主流电商IPO，路难走吗？

来源：王志源ID:Z201440

不久前I茅台出现，引起了人们对酒电商人的新关注，这可以说是“网上立即火爆”。此前，互联网工厂也经常进入该赛道，但并不友好，在历史发展中，吉购和网络酒网等相继倒下。(莎士比亚，温斯顿，网络名言)。

据目前公开资料显示，自2021年4月8日首次提交股票书创业板Sprint IPO以来，周宣网于同年8月4日、12日、9月29日提交了第四版股票书，最终没有打动深交所。

可以说主流电商IPO梦想再次破灭。

为什么这么难做？我认为，产品在目标市场的生命周期越来越短，市长/市场价格、低价销售速度等越来越快，这是近两年酒企最常苦恼的问题。

竞争太激烈是任何行业到一定阶段的必然产物，对于追求持续健康发展的酒企来说，不能以这个问题为借口。

显然，不进行市长/市场品牌管理、渠道管理，只换壳不换汤不换药，快速投资圈钱是行业营销品德和素质不足的巨大悲哀。

因此，净化营销思维，找到科学改造问题的核心手段是主流企业长期努力的目标。这一切为什么难以实现？我认为根本问题应该从历史发展的角度来探讨“酒电商”。

饮料市长/市场发展变化

近百年来，酒业经历了五个阶段的发展。

1)初级竞争(1949-1988年)，2)无序竞争(1989-1996年)，3)整理期(1997-2002年)，4)渠道创新(2003年-

据华庆产业园研究，中国主流流通市场规模为1.5万亿韩元，白酒占更广阔市场的近65%，在市场上，无论基金还是股票，都是关注的焦点。

历史上，1949年充满战争的中国大地，即使吃饱了生活也是奢侈的，酒更是奢侈的存在。当年我国白酒产量为10.9万吨，与现在茅台一年3万吨的产量相比，只能说这个数字微乎其微。

这个产量连酒都很难买到，更不用说出现瓶装酒了。

20世纪50年代(1950 -1959年)，特点是以个人烧酒为基础，在全国范围内总结传统经验。而且，进行大规模的示范开发。国营酒厂成立，汾酒、泸州老窖、茅台成为主要代表，重点放在“青青、浓、酱”三种香型上。

由于国内条件不足，当时引进的科学技术和管理方针都来自苏联。

在各方专家的帮助下，我们通过液体和固体酿造法，成功地进一步提高了酒的整体产量。据统计，到1978年为止，产量达到143.74万吨，30年增加了14倍。

直到1979年，连续举行了五届全国评价会后，才对众所周知的八大名酒(五粮液、固定公主、泸州老窖特曲、全兴大曲酒、茅台酒、西凤酒、汾酒、东酒)进行了评价，并对香型进行了细分。

正在开发30年的白酒处于初级竞争中，其特点是以工厂建设、技术研发、拥有基础品牌为中心。大家都在努力酿造好酒，多泡酒，生产属于满足不了庞大消费意识的阶段。

1988年改革开放后，我国从计划经济转变为社会市场经济。

国务院印发《国务院关于做好放开名烟名酒价格提高部分烟酒价格工作的通知》(国发[1988] 44号)文件指出，在全国各地围绕名烟名酒价格进行市场调整的同时，适当提高部分高档卷烟和粮食酿造价格。

蓬勃发展的背后促进白酒行业的快速增长，农村承包制的实施也促进了农民工的积极性，粮食大丰对各地税收的帮助也比较大。因此，成为了“到现场就经营酒场”的阶段文化潮流。

因此，白酒供应销售体系打开，产业发展进入高速增长期。以五粮液、茅台、剑南春为首的名酒开始涨价，在持续的涨价和竞争中形成了业界的“毛五剑”格局，与其他名酒保持着距离。

这个阶段的销售模式主要是“国营党股为主”。

一级批发站(省级糖酒公司)将产品向下分配给市、县、区级糖酒公司，最终到达终端零售商。

在统购销售模式下，渠道结构的特点显示出长窄的情况，渠道控制权不在企业，而在国家。(威廉莎士比亚，渠道、渠道、渠道、渠道、渠道、渠道、渠道)也就是说，主企业只关注生产力，缺乏优化渠道链运营的动力。

在几年的混战中，焚香型酒“汾酒”位居全国销量首位，此时白酒总产量已达到448.51万吨。

此后(1989 -1996年)的三年市场属于大流通，邓小平南巡进一步推进改革开放，白酒进入新的高增长。现在，豫州、徽州、泸州等优秀企业相继出现。

由于国家背景的支持，白酒开始掀起第一次生产热潮，但“供应仍然难以满足需求”。其中明珠从商务部开始分配到各省，市长/市场投入量小，稀缺性强，直接来的是价格上涨。

随着酒类生产销售市场化的逐步提高，计划内(统一分配部分)和计划外(自营部分)两条路线开始出现。

这时，个体户、流通商也开始担任渠道角色，随着经销商原型的形成，当时我国的白酒产量达到了801.3万人。

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紧接着到竞争后整理期（1997-2002年），亚洲金融危机、非典、假酒案等接二连三出现；除此外，加上白酒政策导向整个市场逐步收缩，总量下降同时两极分化。

此时老牌名酒开始对品牌、渠道有新的思考。

例如，产品向中高端转型采用双品牌战略，创立中高端大单品提升品牌形象，抢占政商核心消费群体领袖的心智。

渠道方面，部分企业开始利用分销，盘中盘（围绕酒店辐射消费者）等创新尝试走出困境，同时也注重精细化渠道运营，逐步建立商超，餐饮、三足鼎立的格局。

而后12年中（2003年-2015）经济快速发展让民生得到改善，白酒进入黄金时代，可谓多渠道共振阶段，增长率更是达到30%以上。

当年在以卖方为市场主导，谁掌握增量谁就是赢家。

所以品牌总经销通常对分销网络控制比较简单粗暴，围绕“商超、餐饮、酒店”为中心的打法不断拓展；采用优胜劣汰制度，该方面很大体现在对重点网点开发、维护和管理上。

比如：

管理水平差，信息收集不及时或反馈慢的分销商直接被淘汰出局，脱颖而出的分销商就可以从消减渠道环节，降低的费用中得到更多实惠。

2012年转变之年，国家出台反腐倡廉，禁止公款消费外，各种矛盾也开始暴露出“经营问题”，此时由于线下终端代理饱，互联网的发展造就“互联网+酒”成为新经销方式。

2015年后五年属于复合增长阶段，多数人熟知的社区团购、社交电商平台、微商和小众分销（专卖店）直播电商等渠道成为渠道拓展首选。

看似是件好事，可面对最大的问题在渠道控制上不仅存在「厂商」，还有渠道管理等各种环节。

于是为适应现实环境变化，厂商和渠道共同发力成为必要选择；该转变突出在两大方面：1）管理思路，2）数字化手段

一些酒企开始针对经销商职能考核细分，通过组合拳保证价格体系、库存水平乃至利润等。

例如，五粮液导入控盘分利、泸州老窖严格执行配额；同时，也利用工具实现数字化，实现渠道数据和终端消费的快速反馈。

由此，通过近70年行业发展可以看出，受中国特色化市场经济因素影响，渠道通路一直占据着相当重要的地位。

以往厂家想立足市场必须经过经销商、批发商再到渠道商，从而谋求发展机遇；这种“以点呈线再带面”的扁平化扩张能够进一步稳定“卖方市场地位”，也能让渠道商得益。

背后透露根本问题

互联网出现后买方市场开始占主导，这种突破地域限制，任何人在任何时间都可以买到所需产品大大突破传统区域经销商制。

可见，此格局无形中被打破，背后意味着线上动了无数线下相关利益者的奶酪。

总结存在四个方面显著特征：1）对传统销售产生冲击，2）传统渠道与电商融合需要适应，3）零售价格困局，4）酒企竞争格局被改变

从目前来看，众多酒企盈利来源是“中高端酒销售”，此蛋糕属于高利润附加；而类似酒仙网等电商平台生存逻辑本质是“压缩传统品牌渠道利润”，用价格优势切市场。

酒类电商获客模式通常采用低价、社交裂变等切入口，这势必冲击传统渠道终端价格体系。

此外根据大数据研究院推出的《2020中国电商行业大数据报告》数据呈现，目前整体行业渗透率才30%。

规模偏小情况下酒企多半会弃车保车，一切以传统渠道利润为主，把电商平台作为附加值。

在这种制约下酒类电商平台，一是缺乏优质货源无法拿到名企直接授权，二是产品价格又受到渠道商制约，无疑很难发展做大。

再说酒企与经销商的关系，头部经销商除要打理好每个当地重要的“政府客户外”，还要直接进军线下零售门店。

这几年随着招待萧条，大多数经销商更是调整销售策略，直接从价格和营销手段上倾向消费者，反之给渠道商很少。

而酒类平台呢？

肯定是从经销商手中分流的，显然也不是他们想看到的；很多中小企业谈论到，两者都不能达成和解情况下所以就不做「电商渠道」，既不能带来流量又压低价格，何必呢？

其次从电商平台角度看，价格和产品（是否正品）直接成为影响消费者选择的重要因素之一。

酒类产品大多属即饮性消费，平台发货周期很难把控，即便顺丰、韵达也会面对包装易碎液体易漏等特征，无疑给消费者增加快递费用。

当然站在企业角度看，目标受众存在错位情况。

网购多半以年轻人为主，比如直播带货消费者大半为上班族，日常没有太多时间观看习惯在夜里下单。

即便部分下单，也是存在冲动性消费或广告引导，而白酒消费人群一般在35岁以上，目标场景显然不匹配。

再者，即便渠道商或企业在酒类平台上线产品也很难实现低价销售，因为尽管京东天猫属于大平台，地域覆盖广消费灵活。

可现在电商成本并不比门店低，当中不乏包括平台扣点、税费、二次包装、物流和破损，甚至庞大的流量推广成本、人力成本。

一些渠道商尝试选择淘宝或者拼多多，虽然授权链条不严格，综合成本较低（个体、渠道店），但对名企和消费者都不利；一方面产品渠道混乱造成消费者选择困难，另一方面整个市场价格体系就会失控。

那二线垂直酒类平台就更不用说，面对平台与平台（直播带货，全品类电商、小程序电商）的“四面夹击”获客和推广费用都非常高，很难希望自己压低利润或者倒挂做促销。

即便有资本投入，也很难做到长期留存，毕竟酒水零售的复购率着实让人着急；因此酒水零售本质还是困在利益分配上，很难达成和解。

值得一提的是，企业也不想这样做。

拿前几年茅台而言一直想彻底改造白酒电商的格局，但经销商不愿意电商化又销售很难，而后再跟酒仙网等合作中，平台的直接补贴让企业影响一落千丈，最后不得不宣布4000万组建电商业务。

其实之前已经投入很大力气建设茅台商城但始终无影响力，这并不是“金钱”单方面的问题，还存在对渠道商的革新。

显然传统模式受阻电商又很难走通，这背后均是几十年严重依赖关系销售造成的，只能一边经历阵痛一边改造。

因此以发展的眼光分析，酒水平台电商目前并不是一门最佳的生意，早期部分平台（华致酒行、1919、酒仙网）能够起来均属于时代顺势而为形成，现在想要活的持久仍需要3-5年名企对渠道改革后才能明朗。

变革做电商的痛点

白酒行业想做酒水电商会直接面临哪些痛点呢？

首先是消费人群变化，行业在2013年经历“禁酒令、八项规定和六项规定”后中高端白酒可以说重创，针对酒精门事件，塑化剂事件更是雪上加霜。

部分名企尽管在3年内经历深度调整，可随之而来的是互联网和疫情，根本没有缓冲机会；这背后伴随的是品牌集中，挤牙膏式增长和消费升级趋势行业增长会越竞争越激烈。

从近两年一线名酒财报中可看出，销售额呈现“量价齐升”态势。

2020年因疫情影响白酒被按下暂停键直到第三季度才全面复苏，但国窖国窖1573、飞天茅台、普五（第八代经典五粮液）和青花郎等高端白酒却丝毫没有受到影响。

重要因素在于“消费群体的萎缩”和“消费者的品牌化意识”两方面。

其一，白酒主流人群在30-60岁之间，消费频次较高的相对集中在40-60岁，之所以出现萎缩，是因为年轻群体对白酒消费后感觉上的排斥。

其二，目前不论短视频电商、还是酒水平台电商主流人群是新中产阶级，而这些80、90后绝大部分经历过高等教育，追求自我提升逐渐成为社会中流砥柱，至少目前看并不是白酒消费高频次人群。

从以往酒仙网、1919等传统营销策略上我认为和其他互联网没什么不同，补贴烧钱换流量，显然这并不是非常清晰的方向。

其次消费习惯产生的依赖很难被改变，我国白酒行业几千年历史形成行业特有的营销模式，目前传统四大渠道（流通、团购、酒店、商超）依然有举足轻重的地位。

消费者购买讲究方便。

你不可能在临时应酬场快递送货到场地，尽管应酬可提前安排，但自带酒水的风格还并未做到普及。

消费者最多在逢年过节时家中囤几瓶，那电商模式无非成为一种不时之需，并非占据首位。

同时与服装，餐饮和化妆品相比，白酒消费并非生活必需品且季节性强烈。

由于严查酒驾，限制三公消费及酒后对身体的各种负担，加上新一代年轻人首选红酒、鸡尾酒等，更让白酒电商之路不容乐观。

化妆品、饮食之所以高频，关系到每一位国人衣食住行，这也是阿里盒马从开业每天人流量均以万计，可成功的原因。

再者酒类品牌市场发展参差不齐，很难做到统一化管理；现在酒企不可能做到像京东7Fresh盒马那样从选材、加工到烹饪，完成服务面广增值服务多，配送速度快等。

拿北京市场和河南、山东市场相比，二线每个县城都有自己的强势品牌，区域属性较强，这无疑让名企在整合供应链上加大难度。

总之，目前从行业来看尽管1919，酒仙网等酒类电商整合白酒、红酒、洋酒等多个爆款产品也取得一定成绩。

但白酒行业从源头竞争到竞合才是根本之路，这当中，同时还会伴随企业间的合并，因此从中间切入整合两段做流通无疑困难更重些。

改革的几方面思考

现阶段白酒行业尝试“酒水电商零售模式“或“自建小程序平台”，必须有三种竞争力：1）整合上游的能力满足消费需求，2）品牌本身价值带来的忠诚度，3）平台能不断优化体验做好留存

我看到很多白酒名企自建小程序采用DTC模式，然后在中间也做分销商生意，但都没有太成功。

一方面因素在于传统企业无法满足消费者选购产品多样化的需求，另一方面仍然存在早些年的货架思维。

即把产品上架到小程序、甚至有赞商城，这并非是最大痛点，因为借助快消思维看酒类，一些食品行业单品牌在早期SKU并不多也能成功做到，如酸辣粉、饮料等。

所以关键要素在「团队」是否具备直接TOC和整合上下游的能力；像百川，泰山名饮这种名酒企业具备强大供销能力，向上整合厂家线下整合消费者就相对容易很多。

其次TOC的运营可能直接改变传统企业的架构，如在新媒体运营上、短视频和直播，市场品宣等层面，不仅需要烧钱也需要有相关基因的人才。

假设从一线名牌酒出发，目前零售模式茅台云商和五粮液的五粮E店相对成功，这两家白酒巨头本身存在强大品牌价值，可以说强大品牌价值背后是消费者的高度认同和忠诚度。

但我认为，在运营层面两家能否重启电商战略不仅要处理好渠道商管理，还要合理的为其赋能更多营销功能，其他酒企在技术上值得参考，属于长远规划中的一部分。

要知道，渠道商管理的本质在于控价。

事实上，控价不仅是茅台最大困境也是业界问题，尽管在“i茅台”APP上能看到几款产品组成的阵营，能做到一款产品的追溯不代表其他产品同样被管理。

所以自建电商到进行中“渠道商和企业”之间的关系还要被进一步磨合；传统销售模式若要进行改造，最好的催化剂是传统渠道商走不通时，以此来倒逼企业进行数字化升级。

我认为目前是最佳入场时期，因为疫情让众多线下门店受阻，渠道商也要谋求新的销售方式。

值得关注的是，酒企可快速制造单品投放市场，甚至把渠道商变成小B分销商，之后用户的精细化运营必不可少，但企业有无此方面能力就需另当别论。

再者从平台经营者（1919，酒仙网等）出发，垂直电商日趋式微，不管是最近关停的蜜芽还是云集似乎都剩下半条命。

供应链和分销模型着实太重，背后成本巨大，转型做主播带货孵化酒类KOL是不错选择；直播同时，将一些用户沉淀到私域当中，然后做甄选模式也许是未来长期稳固发展的选择。

要么，基于传统业务盘不断打造垂直品类的核心经营思想，提高网站溢价，在成本效率和服务方面建造壁垒，最终用用户数量反哺供应链也是的不错机会。

总结一下：

不论传统渠道还是新渠道，厂家博弈到最后大概率会两败俱伤，如何满足不同购买习惯的人群需要，并且衡量好利益链条上的每个渠道，是一条艰辛的路。

改革开放后，行业40年发展，“名企转型做垂直电商”或“垂直电商转型新模式”，过程都波折，但应该抱以期待和鼓励。