【新疆伊力特白酒酒系列】埃利奥特，英雄迟到了吗？

精英的挑战到底有多严重？

门|云团队

《英雄本色》的伊利亚特酒现在多少有点“英雄的黄昏”感。

这从不久前精英公开的2019年半年度年报中可以看出。据半年报显示，上半年伊利特实现营业收入9.4亿韩元，比去年同期减少5.72%。实现营业利润2.74亿韩元，比上年同期减少12.20%。净利润为2.2亿韩元，同比减少6.38%。

在行业热度不减的同时，业绩反而下降，体会到行业深度分化“阵痛”的伊利特是怎么回事？

《老英雄》教峰，伊利特：“销售面临挑战。”

精英发展过程中不能忽视的人物就是前会长徐永辉。

1994年，徐永辉就任厂长。企业内部实行《企业改革实施管理办法》、产业结构调整、全面质量管理等措施，形成权威、精细、高效的运行机制，走上了伊利特生产经营高速发展的快车道。

五年后，国家做出了西部大开发的战略决定，思路超前的徐永辉已经看到了伊利特上市的机会。“两年回家不到一个月”的努力最终使企业在1999年成功上市，成为白酒行业较早上市的公司之一。

徐永辉在“沿着海船宽带向两翼扩张”的同时，在加快资本市场布局的同时，确立了新的市场销售战略，与浙江上院集团的战略合作也令人振奋。“电子风”一度席卷全国。不断推进的业务多样性使精英成为全国知名品牌。

2016年，徐永辉达到法定退休年龄后辞职，董事长由党委书记陈志接任。

陈智继棒子后对伊利特进行了一系列调整，一度保持了良好的增长率。但是，2019年上半年出现了收益和净利润下降的局面。伊利特在公告中也坦言：“公司上半年的销售额面临着严峻的挑战。”

精英的挑战到底有多严重？

从各种数据来看，伊利特“公司上半年销售额面临严峻挑战”的说法不假。

据19家白酒上市公司的半年报显示，精英是唯一3家销售额出现负增长的企业之一，也是唯一4家净利润出现负增长的企业之一。从业绩绝对值来看，其收益在19家白酒上市公司中排名倒数第六。

追溯到5年前，在业绩总体低迷的2014年，伊利特销售额和净利润跌幅仍能保持较低水平，业绩压力阻力可以与一线白酒企业并驾齐驱。(大卫亚设)。

参考其他白酒企业，精英业绩下降更加明显。2014年伊利特销售额比井坊高出约4.47倍，目前井坊半年销售额是伊利特的1.8倍。

就伊利特本身而言，2019年上半年销售额下降自2015年第一季度以来首次出现负增长，增长率从2018年同期的20.38%“断崖式”直接下降到-5.72%。其中，第二季度的下跌尤为明显。销售额和净利润比2018年同期分别下降了11.9%和44.21%左右，可以媲美2014年行业低谷期。

资本市场也对伊利特的业绩表现出冷淡的态度。股价自2018年初达到最高值以来一直下跌，在公司频繁回购的情况下，股价上涨效果仍然不好，公司不得不私下发行可互换的公司债券，甚至三次压低股价。

目前来看，精英此前计划的“十三五计划末”收益突破30亿韩元有很大变数。据2018年年报显示，伊利特两个生产基地的设计生产能力达4万吨，目前实际生产能力不足64.3%，发展的“英雄黄昏”状态令人非常悲伤。

茅台关注的那个“基本版”怎么样了？

然而，伊利特一度可以说是省内高份额的市长/市场表率。

2013年，茅台集团高层到新疆考察市场，进入伊利特进行交流，与伊利特高层一起讨论如何提高中国白酒的质量和质量。伊利特对新疆国内市场的成熟运作成为此次会谈的重要话题。

今天，伊利特州内市场出现了基本的不稳定状况。

数据显示，2019年上半年伊利特新疆内销售额不到7亿韩元，与去年同期的7.25亿韩元相比下降了3.73%。2018年年报显示，伊利特全国只有53家，其中新疆境内45家，一年只增加了5家经销商。45家经销商向全自治区68个县、24个县级市、13个市辖区，市长/市场布局略有单薄。

六年前，可以引起“老大哥”茅台的注意，伊利特新疆境内的市场自然有其独特之处。(莎士比亚)。

《伊利王》酒刚上市时，伊利特的经销商之一、上海卓君君贸易中心董事长彭昭君，自己出钱在乌鲁木齐投放了40多个广告，每个广告牌的价格高达40万元，迅速红了《伊利王》。他的另一个事迹是在开发新产品时不惜打碎价值700多万韩元的酒瓶，为了打造“完美”的伊利王酒。

深度绑定经销商是伊利特的独特经验，但制约了深度耕作终端时代伊利特的发展。据《伊利亚特年报》报道，公司前五名客户的比例在2016年、2017年、2018年分别为80%、77%和68.42%，但仍保持在较高水平。

对于大商人来说，酒企业往往很难与之竞争。可以说，“大象”成就了伊利特，制约了伊利特。

伊利特的另一款超级单品“伊利老地下室”售价只有100元，正在销售。

规模却达10亿元，占据公司业绩近半壁江山。

有经销商则透露，由于近年来伊力特的产品开发战略，有经销商开发产品回流新疆市场，对“伊力老窖”等核心产品也产生了一定的市场冲击。冲击伊力特的还有疆内大大小小的竞品，伊力特推出新品之后，不少地方小酒厂打擦边球蹭热度，也产生了不良市场影响。

“商源模式”20年，伊力特省外战略依然“开拓中”

在省外市场的拓展中，伊力特跨越数千公里直奔东部沿海，与浙江商源的战略合作，曾经让行业奉为经典。

1998年，一向倡导“共好”理念的朱跃明，偶然同一位熟悉新疆的老乡聊起伊力特酒，交流中朱跃明意识到这是一个机会，决定将伊力特酒引入浙江。

根据朱跃明回忆，他敲开徐勇辉的办公室之后开门见山，要求获得伊力特品牌的代理权，并定下了一个很可观的销售任务。

徐勇辉早已经有拓展全国市场的考量。上世纪90年代起，伊力特曾多次在西安等疆外市场的核心城市召开经销商大会，以沿着陇海线推介、进入全国新疆菜饭店销售等方式“攻城拔寨”。

但即便如此，能够把代理权交给朱跃明，开拓数千公里外的浙江市场，亦可见当时徐勇辉的眼光。

务实的朱跃明兑现了自己的承诺，在彼时其他省份品牌强势进攻杭州市场的情况下，商源通过免费送酒等方式进行铺货，并买断终端走进市场，通过“三三三法则”创新利润分配，激活市场潜力，取得不错出成绩。

实际上，在此过程中，徐勇辉以及伊力特，也给商源在前线开疆拓土提供了有力支持。

在疆内市场，伊力特原先几乎不生产40度以下的产品，但为了配合商源开发以低度酒消费为主的浙江市场，公司特别开发了40度以下的产品交给商源运作，同时要求其他买断产品不得到浙江销售。即使后来商源代理其他白酒品牌销售，伊力特同样给予了理解。

一次，伊力特酒曾经出现过一次包装质量问题，影响批次较多。考虑到商源主要将其布局到意见领袖常去消费的酒店渠道，如不及时处理，后果将会变得更加严重。徐勇辉决定，没有在杭州销毁产品，而是把酒全部拉回厂里现场砸掉，给生产部门敲响警钟。

彼时，徐勇辉对内要求“24小时内必须让商源的人（带着处理结果）返回”，以此敦促厂里及时解为商源决遇到的市场问题。“我经常和销售人员讲，商源在市场一线，对商源提出的要求要尽量满足，实在满足不了，就把困难说给他们。”徐勇辉曾表示。

而另一项见诸报端的细节，则是双方“英雄惜英雄”。“凡是商源有活动，徐勇辉无论多忙都会亲自出席，而朱跃明总是会细心地为徐勇辉准备最喜欢的茶”，两人可谓是“亲如一家的兄弟”。

不过，在与商源合作20年后，伊力特也并没有再复制出更多的“商源模式”。

对于伊力特来讲，全国仅有的8家经销商，难以支撑全国化战略。数据显示，伊力特上半年疆外销售约为2.32亿元，与2018年上半年2.1亿元相比，增幅在10%左右，但也仅占26%左右，多年来高喊的“走出去”目标远未实现。

与伊力特砸碎白酒类似，在中国制造领域，海尔集团的张瑞敏1985年砸冰箱、2015年“砸组织”的举动同样轰动商界。“两砸”成就了海尔穿越产业周期，不断创造辉煌。

而对于后任掌舵者陈智来讲，在“老英雄”砸过产品之后，接下来如何通过营销、品牌、组织等系列创新，成为考验这位“新英雄”的一道必答题。

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