诺基亚被谁收购了 诺基亚：你以为他死了，其实他已重回世界第二

2015年，诺基亚宣布收购阿尔卡特朗讯，并于2016年完成收购，年营收超过爱立信，成为全球第二大通信设备制造商。诺基亚是一个伟大的企业，它的历史就是一个典型企业的自我救赎和转型重生之路。

在他150年的历史中，保守封闭的战略多次将诺基亚带到破产的边缘，但专注于并购的战略也让他重回巅峰。

通过回顾和分析诺基亚150年历史中的几个重要战略转变，初步探讨了成功企业背后的必由之路，为中国企业不同阶段的发展提供了一个经典案例。

第一场战斗:木浆厂合并成一个集团公司

第四场战役:重新聚焦创新、并购以抢占市场

虽然手机业务失败了，但诺基亚坚持另一项业务——通信设备制造和解决方案。2010年，诺基亚西门子通信宣布全资收购摩托罗拉通信公司及其全球业务。2014年，完成收回合资公司诺基亚西门子通信在西门持有的50%股份。2015年，宣布以166亿美元收购全球主流通信设备制造商阿尔卡特朗讯通信有限公司。同年，它以28亿欧元的价格出售了其非主营业务“这里的地图”。

根据2016年各大公司的财报，在全球通信设备和解决方案提供商中，华为以751亿美元的营收排在行业第一位，诺基亚以249亿美元的营收排在第二位，前冠军爱立信以3亿美元的差距排在第三位。

诺基亚的主要战略库存

通过回顾诺基亚过去150年的重大事件，我们可以知道战略选择对一个企业的重要性，有时甚至是致命的。战略成功可以让世界第一；相反，它还能摧毁世界第一。诺基亚手机帝国在两年内迅速崩溃就是典型案例。于是，比尔盖茨发出了“微软距离破产只有18个月”的警句，任也提出“华为随时可能面临破产危机”。

1.关注危机时刻的战略选择

从时间线上可以看出，诺基亚遇到了两大危机。第一次是90年代初，诺基亚集团通过剥离不良资产，将手机市场拓展到北美、亚洲和非洲，成功摆脱危机。第二次是在2013年左右，20年前诺基亚出售手机业务，全面调整战略，以通信设备为主。

2.在高峰期，有必要及时更新企业战略

早在2000年初，诺基亚就开发出了全触屏手机。但诺基亚高层仍沉浸在世界第一的荣耀中，引以为傲的手机有撞核桃这样经久耐用的性能，未能在巅峰时期及时更新企业战略。此时，消费者已经将注意力转向移动上网、互联、手持娱乐等功能，最终用户投票选择了苹果和安卓。

3.通过产业并购加快企业发展

除了正确的战略方向之外，诺基亚在创业之初的快速发展和出售手机后的第二次复苏，通过产业并购扩大了规模，形成了市场效应，发展迅速。

诺基亚战略转型对中国企业的启示

几乎所有中国企业都有成为百年企业的梦想，但在瞬息万变的世界经济大潮中，诺基亚的战略转型有哪些经验可以借鉴？

启示一:高速发展的企业仍然需要不断调整战略，管理和创新并存

即使是世界第一，如果战略过时，企业还是会被市场无情抛弃。诺基亚前CEO Jorma Ollila在回忆录中坦言，在巅峰时期，公司不愿意调整战略，内部官僚主义盛行，忽视了竞争对手的创新和市场需求。

如果公司高层在辉煌历史中偷懒，不愿意创新或者主动了解行业最新发展，特别容易形成内部惯性，中基层的创新和对市场一线的反馈都无法到达高层。

传统行业信息化多年，几乎所有行业都处于转型调整期，调整期越来越短，有些机会转瞬即逝。因此，公司高层要居安思危，保持企业的活力和战略敏感性，定期进行全方位的市场洞察，把握行业动态。

启示二:战略重点和战略转型是企业成长壮大的唯一分支

企业在自身发展的不同阶段或产业发展的不同时期有不同的战略取向和选择。战术上的勤奋掩盖不了战略上的懒惰。即使战略的调整是痛苦的，甚至伴随着血泪，只有成功的战略调整才能在必要的时候打开新局面。

中国的基石彭剑锋总结说，著名企业家的成功因素之一就是“杀人如麻”，通过制度消除任何阻碍公司发展的人员和部门。诺基亚在2013年含泪卖掉了手机业务，在2015年卖掉了这里的地图业务后，全球数万名高级管理人才和R&D工程师被转移到微软等公司，然后陆续被裁员。但是随着公司战略的调整，诺基亚在专注于通信设备和解决方案之后，逐渐回到了行业第二的位置。

网站“汽车之家”于2005年正式开始运营，2008年已突破3000万人次，2011年突破1亿人次，2013年成功在纽交所上市。在互联网行业向移动互联网行业转型的浪潮中，“车家”凭借对用户需求的敏锐洞察，一直占据汽车媒体的榜首。当用户从电脑中解脱出来，每天花2个小时在手机上时，他的策略也及时转变为移动终端，信息内容也向碎片化的浏览方向转移。

启示3:企业的成长离不开合理的并购和资本运营

企业的成长与其行业的发展和世界经济的兴衰有关。但除了这些客观因素外，合理的并购和资本运营是公司快速崛起的必要条件。在我国，并购不仅是国有企业改革和民营企业生存的重要途径，也是产业结构调整和产业升级转型的必由之路。

美国最成功的科技公司思科的发展历史，就是通过与资本合作不断进行并购的历史。在其33年的历史中，共收购企业202家，平均每年收购6家，最大市值超过5000亿美元。思科CEO钱伯斯甚至为其并购开发了五条经验:并购的目标与思科的发展方向相同或互补；被收购公司的员工可以成为思科文化的一部分；被收购公司的长期战略与思科一致；企业文化类似思科；地理位置靠近思科现有的工业场地。

根据国内监管部门发布的信息，2015年，上市公司公布并购1444起，涉及交易金额15766.49亿元，平均每单交易金额20亿元；2016年，境内并购金额达到2.39万亿元，跨境M&A投资交易金额达到7700亿美元，共计11409起。

业绩+资本之道双轮驱动企业市值快速发展

当人们还在为诺基亚帝国的衰落感慨的时候，诺基亚已经完成了华丽的转身，高高兴兴的去数钱了。因此，中国企业应该借鉴中国乃至世界同行业其他优秀公司的经验。他们的战略眼光要深入市场，及时把握产业变化，以客户需求为根本驱动，以创新为实现形式(注:有的企业把创新定位为根本驱动，最终结果是产品出市场，客户不买单)。在关注和转变这一战略时，必须采取果断措施，剥离被淘汰的行业，制定优势战略。企业应积极引入M&A机制，加快企业转型或获取特殊的技术、人才和市场，通过市值管理扩大企业在资本市场的规模。

不只是诺基亚！这些企业也起死回生了！

阿迪达斯阿迪达斯于1993年开始了复苏计划，当时法国人罗伯特·路易-德雷福斯(Robert Louis-Dreyfus)和克里斯蒂安·图尔斯(Christian Tourres)控制了阿迪达斯的业务。该公司的成功可以追溯到1924年。自阿迪达斯创始人阿道夫(Adi)达斯勒(Dassler)于1987年将公司出售以来，一大批笨拙的领导者让公司失去了增长动力。1992年，阿迪达斯的老板把公司拆分成了一大批非常混乱的品牌，比如小马(Pony)和乐Coq Sportif。提供的产品与香水无关。当年亏损约1亿美元，销售额15亿美元，比10年前减少25%。德雷福斯和托利党成功将阿迪达斯转型为运动服品牌，并砍掉了无关的产品。1995年，阿迪达斯盈利1.63亿美元，销售额34亿美元。2009年，销售额接近150亿美元。

奥迪5000意外加速造成5死271伤后，奥迪美国在1987年召回25万辆汽车。在接下来的几年里，奥迪的销售遭受了重大损失。1991年，销售量从1985年高峰时的74061台急剧下降到12283台，下降了83%。1993年，奥迪发布了第一个复兴营销计划，在电视上为一辆售价3.9万美元的敞篷车做广告。1994年奥迪销售额增长7%，达到80亿美元，1995年增长23%，达到100亿美元。

苹果公司的联合创始人史蒂夫·乔布斯被董事会开除五年后，该公司在20世纪90年代中期跌至历史低点。从1995年到1998年，收入连续三年平均下降18%。乔布斯被苹果开除后成立了NeXT。1997年底，苹果通过收购NeXT将乔布斯带了回来。乔布斯通过推出iMac、iPod等大量新产品，让苹果起死回生。

结论:成功之路不拥挤，因为坚持的人不多。随着时间的推移，任何通往成功的道路上的同伴都会越来越少。把“胜者为王”改为“幸存者为王”，或许更准确的表达成功与坚持的关系。做人和做企业一样。

诺基亚首席执行官:

5G商业时间将是2019年工业物联网运营商的新机遇

近日在美国MWC期间，诺基亚首席执行官拉吉夫·苏里接受了LightReading的独家专访，内容涉及5G的发展、物联网以及收购阿尔卡特朗讯(以下简称“Alang”)。

拉吉夫·苏里(Rajiv Suri)表示，通过2015年收购Alang，诺基亚能够很好地应对5G和物联网带来的挑战，拥有完整的电信运营商电信设备系统，甚至能够吸引企业和工业物联网用户。

以下是采访的全部内容:

LightReading(以下简称“LR”):5G的早期落地会是怎样的？我知道无线标准正在建立，但是网络中间部分(比如网络切片等)的进展如何？)?这些网络能满足电信运营商的发展规划吗？

Rajeev Suri(以下简称“Suri”):我认为5G最早会在领先的市场和国家推出，包括美国、日本、韩国和中国。我们认为，在5G商业用途方面领先市场的时间点更有可能在2019年，而不是2020年或2021年。你说得对。5G不仅仅是无线部分，还涉及到回程的传输和致密化。市区的传输也要做好准备，当然还要加上针对云RAN的转发。核心网需要迁移到云和SDN，这样你就可以提供网络切片，搭建单独的虚拟网络。

核心网取得长足进步。不是等5G。传输逐渐到位。如果芯片和终端出来，2019年一切都准备好了。但是，需要再次强调的是，5G的商业投放一开始只会在这些领先市场。

我觉得应该从光谱的角度来考虑。中频频谱现在是5G业务的强大候选频段，即3.5GHz-4.2GHz范围内的频谱，一些市场也在使用28GHz提供10 Gbit/s的超高速，可用频谱量很大。其他国家也在探索低频带，比如T-Mobile在探索600MHz，中国可能在探索900MHz。

运营商的5G计划听起来像是他们必须依靠NFV。你认为是什么促使NFV发生并迫使一些事情成形？

苏瑞:我认为一些运营商正在全面向云迁移，不仅仅是NFV，因为NFV只涉及虚拟化的几个要素，无法带来足够的影响。

我们现在在端到端云中遥遥领先。(运营商)正在向原生云和全面的端到端云迁移，我们提供编排、Nuage SDN和机身数据中心解决方案，这是一整套东西。我最近参观了欧洲一个完全多云的基础设施。我们在亚洲也获得了一些相关的交易合同。

人们已经意识到，NFV不是一个目标，而是一个全面的云迁移。

▍照片:诺基亚首席执行官拉吉夫·苏里

LR:你也在进入企业的垂直领域。你的目标位置是什么？诺基亚不是传统的企业设备供应商。

苏瑞:我们最初进入有线电视行业是因为我们收购了一家名为GainSpeed的公司，该公司为我们带来了分布式混合接入架构，从而使我们能够提供有线电视接入产品。这是有线电视领域的一部分，而不是全部。

在企业市场，我们专注于一些垂直领域。先说公用事业的例子。他们的需求是智能电网的现代化。他们需要减少输配电的泄漏。一般来说，这意味着为他们提供一个专用的LTE网络——我们有一个叫做数字自动化云的解决方案，这样你就可以通过它获得核心网络，我们也提供一个专用的LTE网络。我们的其他解决方案包括现代分组交换的IP/MPLS分组设备，我们也在智能抄表终端设备上与他们合作。同时，也有机会向他们销售软件，包括分析、定制案例管理软件、仪表盘等等。

如果没有收购阿朗，我们不可能做到这一点。因为作为诺基亚，我们的业务只涉及无线领域。虽然这个很重要，但是我在公用事业领域只能卖给他们500个基站。现在我可以为他们提供IP和光网络产品，这是一个完整的解决方案。

一旦你到了这个位置，你就上了产业链。我们有一个很有影响力的平台，就像GE Predix这种物联网平台，不仅支持互联设备和设备管理，还支持数据分析等服务和应用。我们不想仅仅为他们提供渠道，我们还会升级价值链，为他们提供这些我们可以在多个垂直领域横向扩展的软件平台解决方案。

LR:业务方面，电信正经历着市场疲软的局面。当然，不止诺基亚一家。爱立信和思科也在苦苦挣扎。你认为根本原因是什么？华为和中兴我能部分归咎吗？

苏瑞:没有，因为它们已经上市很多年了。但是先说无线。我们现在处于4G和5G之间的发展阶段。全世界都有大量的4G覆盖。

其次，中国在两三年内就完成了大规模的网络建设，通常需要很多年才能完成。据我所知，中国移动两年建了120万个基站。这使得机会倾斜。

但是，我觉得4G的超级周期放缓了。4G仍在增长，但增速放缓。而我们在等5G。所以市场确实在走下坡路，但不仅仅是我们家。正如我们在Q2财务报告的最新指导中所说，可能会有3%-5%的下降。

说到这里，我们的毛利率非常高。事实上，与爱立信等处于下降趋势的公司相比，我们处于持平状态。因此，可以说我们可能正在抢占市场份额。

说到IP路由，很多流量都被转移到了OTT玩家和web级玩家身上。因此，电信运营商的支出正在减少。这是我们的扩张领域，所以我们正在经历市场转型。

而我们几个月前在旧金山推出的名为FP4路由器的下一代产品，规模较大，内嵌了安全模块，内嵌了我们收购的Deepfield的分析。这是网络规模市场机会的一个很好的目标。

LR:先说公有云，就是亚马逊AWS类型的。他们的成长会对电信运营商产生怎样的影响？我觉得他们可能是竞争对手。从你的角度来看，他们可能是不同类型的设备购买者。

苏瑞:车辆正朝他们开来。这种转变正在进行中。话虽如此，还是有运营商在打造自己的公有云。一些国家的组织可能更喜欢在市场上采用自己运营商的服务，而不是微软Azure或亚马逊AWS的服务。然而，我坚信流量将继续向网络规模迁移，尤其是IP流量。

LR:那么电信运营商应该怎么做呢？

苏瑞:电信运营商大多是消费类公司。他们为消费者提供宽带服务体验。通过5G，他们有了一个独特的机会，可以更多地转向企业和行业市场。

我们讨论的部分内容是，您可以提供网络切片，并且可以为不同的实用程序构建单独的网络。你可以在特定的片上向用户租借频谱。

电信运营商可以在许多关键任务和低延迟服务中发挥作用。以公用事业为例。我们为塔塔电力提供了一个在印度只有3.5毫秒延迟的网络。这与我们目前的网络延迟相比非常低。还有其他情况你可能需要1毫秒以内的延迟，比如自动驾驶，远程VR机器人手术。

这并不意味着您只能提供连接服务。你必须在价值链中提升自己。

我们看到一些运营商在这里定位自己，因为这是5G的一个新的收入机会。当然，随着流量的激增，对AR、VR、4K/8K视频的需求增加，这无疑是移动宽带的一个契机，移动宽带已经是众所周知的游戏战场。新的收入机会出现在工业物联网领域，包括关键任务领域和低延迟服务。你需要建立自己的边缘云。

电信运营商有可以搭建边缘云的机房资产。您可以在边缘云上提供低延迟服务。这是一个让自己嵌入工业市场的机会。对我来说，这是一个切实可行的办法。

LR:我还是对阿朗很好奇。我知道在宣布收购的时候，市场上有疑虑。

苏瑞:你说得对。如果你仔细研究一下M&A在这一领域的交易记录，确实有些令人困惑。

LR:嗯，我们来看看阿尔卡特和朗讯。

苏瑞:或者我们回头看看诺基亚和西门子。最初的几年并不顺利，但后来我们有了很大的好转。

我觉得这两种情况的区别在于，它们(Nosy)是平等合并的结构。我们在这次交易中没有这样做。从一开始，我们就非常清楚谁会下命令。

LR:交易签订后，你是什么时候开始确保交易顺利进行的？

苏瑞:我们做了一个很好的呼吁。如果你还记得的话，2016年1月，我们通过公开换股获得了Alang的多数股权。然后我们宣布正式合并运营。如果我们当时拿到100%股权，那要等到2016年10月。

在这个过程中，我们节省了几个月的时间，这是非常明智的。

合并后，我们非常认真地从过去的失败中吸取了教训。我们非常积极地做出了路线图决定，因为除了无线部分，这在很大程度上是一项补充交易。所以我们在最初的几个月就做出了路线图的决定，然后在接下来的三个月开始实施。

所以我们从一月份开始，然后在八月份宣布“繁重的工作结束了。现在的任务是实施新战略。”不知道这是比阿朗能做的提前了两年半还是三年。阿尔卡特和朗讯在市场上有竞争产品。诺基亚和西门子没有呼吁尽早做出路线图决策。

当然，文化是一个持续的过程，但是我感觉现在的文化越来越一致了。

通讯录